TandartsPraktijk (2005) 26:8–11 DOI 10.1007/BF03072394

INTERVIEW

Als aan het eind van de dag alles oke´ is Erik Ranzijn over de tandartspraktijk als organisatie Michiel de Cleen

Abstract Als je als tandarts keer op keer aan het eind van een werkdag doodmoe als laatste de praktijk verlaat, je opziet tegen de dag van morgen en als je tot je ergernis ziet dat de vuilnisbak weer niet door de assistente is geleegd, zijn dat signalen dat er iets schort aan de organisatie van de praktijk. Je zou wel eens advies willen hebben, maar naar wie ga je om raad? Al tien jaar onderwijst en traint psycholoog dr. Erik Ranzijn tandartsen en assistentes in allerlei sociale aspecten van de dagelijkse praktijk, met als doel hun organisatie te verbeteren. ’Want’, zo zegt Ranzijn in een vraaggesprek, ’organisaties ontwikkelen zich als de mensen die er werken zich ontwikkelen.’

Psycholoog Erik Ranzijn promoveerde 15 jaar geleden aan de Universiteit van Twente op een proefschrift dat het grensvlak van onderwijskunde, cognitieve psychologie en informatica als onderwerp had. Door stom toeval werd hij gevraagd om zijn eerste trainingen te geven in de IT-wereld en al rap verdiepte hij zich verder in de arbeidsen organisatiepsychologie. ’Binnen de kortste keren had ik daar een dagtaak aan, en belandde ik uiteindelijk op de directeursstoel van een trainings- en adviesbureau met 15 medewerkers. Door een fusie breidde dat aantal zich uit tot 60 medewerkers. Ik had na een tijdje in de gaten dat ik liever de deur uitging om trainingen en adviezen te geven dan dat ik in ons eigen bedrijf aan de touwtjes trok. Om die reden ben ik in 1999 een eigen bureau voor organisatieontwikkeling, Roovos genaamd, gestart. Ik werk nu veel voor drukkerijen, uitgeverijen en call centers. In 1996 gaf ik mijn eerste cursus voor tandartsassistentes, over het omgaan met "lastige patie¨nten" en sindsdien heb ik veel

13

van dergelijke trainingen gegeven. Het was niet meer dan logisch dat ik ook gevraagd werd om aan de tandartsen ze´lf trainingen en adviezen te geven.’ ’Vanzelfsprekend, vanwege mijn achtergrond als psycholoog, is mijn aandachtspunt de menselijke, en meer nog, de sociale kant van organisatieontwikkeling. Mijn motto is dat organisaties zich vanzelf ontwikkelen als de mensen die er werken zich ontwikkelen. Dat betekent niet dat ik voorbijga aan technische aspecten van verandering en verbetering, maar ik heb nu eenmaal geen verstand van praktijksoftware, digitale ro¨ntgentechnieken of keramische inlays. Ik kan daar dan ook geen verstandig woord over zeggen. Vakkunde is opgebouwd uit drie dingen, namelijk sociale, motorische en kennisfactoren. Vanzelfsprekend moet een tandarts handig zijn en netjes werken, en moet hij kennis van zaken hebben. Daar wordt in het tandheelkundig curriculum ook ruim aandacht aan besteed. Maar om als tandarts te slagen, moet je ook bepaalde sociale vaardigheden hebben en toepassen. Het is toch idioot dat je als student tandheelkunde een levensgrote kans loopt om uiteindelijk in een eigen praktijk terecht te komen, met andere woorden, leidinggevende en ondernemer te worden, maar dat daarover tijdens je studie niets wordt verteld!’ ’Er is een grote groep jonge tandartsen, zeg maar in de leeftijd van 30-35 jaar, die erg geı¨ nteresseerd zijn in de organisatorische aspecten van hun vak. Ze hebben hun praktijkinventaris op orde, zijn op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen in het vak en overleggen vaak met vakgenoten. Er is ook een groep, zeg maar tussen de 35 en 50 jaar, die tot de slotsom is gekomen dat er meer is dan "boren" alleen. Ze willen de komende twintig jaar nog met plezier werken, in een omgeving die groei en ontwikkeling stimuleert. Het is duidelijk dat aan deze verschillende groepen vaak een verschillend advies gegeven

TandartsPraktijk (2005) 26:8–11

wordt. De eerste groep zal in zijn algemeenheid al veel baat hebben bij een cursus of training, terwijl bij de tweede groep veel meer moeite zal moeten worden gedaan om vastgeroeste patronen te ontrafelen. Laat ik het zo zeggen: bij een sleutelbeenbreuk volstaat vaak alleen een mitella, maar soms is een zware operatie noodzakelijk.’ ’Als aan het eind van de dag alles oke´ is, en de tandarts, de assistente e´n de patie¨nt met een goed gevoel de deur achter zich dichtdoen, dan is dat een teken dat het lekker loopt. Ik zal de laatste zijn om in dergelijke gevallen een bepaalde verandering door te drukken. Een Amerikaanse spreuk luidt immers: "If it ain’t broken, don’t fix it." Er zijn praktijken waar e´e´n tandarts en e´e´n assistente al jaren samenwerken. Er is dan strikt genomen al sprake van een organisatie, maar het heeft ook alle kenmerken van een symbiose. Vergeet niet dat je als tandarts en assistente vaak letterlijk dicht op elkaars lip zit, en dat de tandarts niet als een manager wat orders kan uitdelen en zich dan vervolgens rustig in zijn kantoor kan terugtrekken om te wachten tot de stofwolken weer zijn

9

opgetrokken. Behalve dokter, manager en leidinggevende is de tandarts in zulke gevallen vaak een meewerkende voorman. En dat geldt voor solopraktijken net zo goed als voor groepspraktijken.’ ’Het gaat ook wel eens niet zo goed. De aard van mijn werkzaamheden maakt natuurlijk dat ik pas om raad wordt gevraagd als er zich problemen voordoen. Je gaat toch niet met je eigen fiets naar de politie om te laten zien dat je hem nog hebt! Vaak is er al langer wat aan de hand. Belangrijke waarschuwingssignalen zijn dat je als tandarts steeds minder zin in je werk krijgt, en soms met tegenzin of zelfs weerzin aan de slag gaat. Je besef van tijd is van slag: de dagen worden steeds langer, er komt geen eind aan. En bovendien ben je nooit klaar aan het eind van de dag, altijd zijn er dingen die zijn blijven liggen. Het kan een uiting zijn van overspannenheid of van burn-out, maar het kan ook aan de organisatie liggen. En wat te denken van assistentes die steeds vaker klagen. Soms hoor je het niet, want het valt steeds net stil als je de koffiekamer binnenkomt. Assistentes nemen steeds minder taken van elkaar over, het verloop en verzuim van personeel stijgen, suggesties voor verbetering worden niet opgepikt, met andere woorden: het loopt niet. In het verleden deed ik wel eens de "papercliptest": ik legde ergens op de grond, in de loop, een paperclip neer. Als die niet binnen een halve dag was opgepakt en opgeruimd, was dat voor mij een teken dat bij het personeel de interesse en de motivatie om er iets moois van te maken sterk was gedaald. En als je dan ook nog weinig positieve feedback krijgt van patie¨nten, dan ruik je op een gegeven moment onraad: kennelijk gaat het niet goed.’ ’Veel van wat mensen in zo’n geval dan doen, is common sense. Vergelijk het maar met als je problemen met je computerprogramma hebt, of als je tulpen in het voorjaar niet uitkomen. De eerste stap die je dan maakt, is dat je jezelf afvraagt wat mogelijke oorzaken kunnen zijn. Misschien is door ziekte van e´e´n van de assistentes de werkdruk voor de andere te hoog opgelopen. Vaak is snel duidelijk waar de schoen wringt. De volgende stap is dat je je licht opsteekt bij anderen. Als je eerlijk aan een bevriende collega vertelt wat je probleem is, zul je ook een eerlijk antwoord kunnen verwachten. Vaak komen belangrijke tips voor veranderingen voort uit dergelijke intercollegiale contacten. De derde stap is het raadplegen van een deskundige, iemand die verstand van zaken heeft. Het komt dan wel eens voor dat een opdrachtgever bij me komt die al zelf de diagnose heeft gesteld, het behandelplan al heeft bepaald en mij als de pil beschouwt. Het kost dan wat moeite om een aantal stappen terug te gaan om erachter te komen waar de schoen wringt. Ik herinner me een groepspraktijk die mij om advies en coaching voor hun receptioniste vroeg, maar

13

10

TandartsPraktijk (2005) 26:8–11

waar we uiteindelijk tot de conclusie kwamen dat de oorzaak van de problemen lag bij de ondoorzichtige beslisstructuur van de tandartsen onderling. Dat leidde tot een verhelderende training ’leidinggeven’ voor de vier tandartsen.’ ’Er is veel onderzoek gedaan naar verschillende stijlen en manieren van leidinggeven. Hoewel er geen "methode Ranzijn" is, hanteer ik vaak het zogenaamde "situationele leidinggeven". Zonder er al te diep op in te gaan, is deze gebaseerd op het principe dat er vier fases zijn die een leidinggevende met een medewerken moet doornemen voordat deze laatste met goed vertrouwen een bepaalde nieuwe taak zelfstandig kan uitvoeren. Dat klinkt een beetje technisch en langdurig, maar voor sommige nieuwe taken (endovijltjes schoonmaken, uitzoeken en bijvullen) hoeft dat traject niet langer te duren dan een dag. Voor het zelfstandig uit laten voeren van andere taken (het doen van de praktijkboekhouding) is meer tijd nodig. Belangrijk instrument bij deze manier van leidinggeven is het functioneringsgesprek. Dat is he´t instrument voor een tandarts om met zijn assistente de vraag te beantwoorden: "Hoe heb je het gedaan, in het licht van de gemaakte afspraak, met het oog op verbetering?" Een echt functioneringsgesprek, dat je eigenlijk

13

TandartsPraktijk (2005) 26:8–11

maar e´e´n keer per jaar hoeft te voeren, is geen straf, maar een coachingsinstrument. Onderwerp van gesprek moet zijn de deskundigheid en motivatie van de medewerker: wat heb je het afgelopen half jaar gedaan? Hoe kunnen we dit het komende half jaar verbeteren? Over het hoe en waarom van het functioneringsgesprek is veel te zeggen en ik ben gevraagd om over deze onderwerpen een

11

bijdrage voor TandartsPraktijk te schrijven. Ee´n tip wil ik alvast wel geven en die is: wees niet bang om positieve feedback te geven, dat stimuleert veel meer dan dat negatieve feedback afschrikt. Het is echt niet zo, zoals een tandarts een keer tegen me verzuchtte, dat als je zegt dat je assistente het goed doet, ze meteen om een loonsverhoging vraagt.’

13