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KOSTENk RECHNUNGS .. PRAXIS

ZEITSCHRIFT FUR CONTROLLING, ACCOUNTING & SYSTEM·ANWENDUNGEN

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Controlling und Mnagement

Balanced Controlling die Evolution im Controlling Gottfried Bauer ~

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Durch gleichzeitige und ausgewogene Steuerung nach monetaren und nicht monetaren Controllingkriterien den Erfolg des Unternehmens steigern. Durch Einbindung der Balanced Scorecard in die Geschiiftsprozesse aile Unternehmensziele konsequent mit allen Mitarbeitern kommunizieren und aile Entscheidungen an den Erfolgsfaktoren ausrichten. Durch Konzentration des Controlling auf die Unterstiitzung bei Entscheidungen in den Geschaftsprozessen ein modernes Forewardcontrolling realisieren und damit die Unternehmensziele schnellstmoglich erreichen. Durch Integration der Controllingaktivitaten der Bereiche Entwicklung, Vertrieb, Produktion, Lager, Versand und des "Werte-Controlling" eine, nach allen Erfolgsfaktoren ausgerichtete Steuerung installieren und jeden Geschaftsvorfall einer "Vorpriifung" unterziehen.

Das Bild "Controlling

= Navigation"?

Seit vielen Jahren wird das Bild benutzt, in dem die Aufgabe des Controlling als "Navigation des Untemehmens" und der Controller als "Navigator des Untemehmens" bezeiehnet wird. Dieses Bild zeigt beim Vergleieh zur rasanten Weiterentwieklung der Navigation, den im Controlling eingetretenen Stillstand in der Entwieklung auf und fordert aIle Controller heraus, diesem Obel zu begegnen.

Die Navigation der Vergangenheit: Das Navigationssystem ermittelt aufgrund von PUinen den Weg zum Ziel, die benotigte Zeit und die voraussiehtliehen Kosten. Auf dieser geplanten Route wird an markanten Punkten geprilft, ob die vorgegebene Streeke bisher eingehalten wurde, gleiehgilltig ob in der Vergangenheit der Weg verlassen wurde oder niehl. Der Prozess "Streeke ermitteln" wird von

Gottfried Bauer, Prasident des Verwaltungsrates der GB Controlling AG in CH-6948 PorzaJ Lugano, Via Marter 3a. Die Unternehmensberatung GB Controlling AG entwickelt die Controllingmethoden weiter und unterstiitzt die Unternehmen bei der Verbesserung des Controlling und der dazu erforderlichen Geschaftsprozesse. E-Mail: gottfried.bauer@ gb-controlling.ch

jedem Standort aus immer wieder neu angestoBen und flihrt zu einer immer wieder neu optimierten Route.

Vergleich der Navigation mit dem "Controlling heute": 1m Controlling wurden bisher die Ziele meist aussehlieBlieh in Form von Werten formuliert. Mit immer weiter verfeinerten Methoden der Kostenreehnung wurde periodiseh geprilft, ob der Plan in der Vergangenheit eingehalten wurde. Wenn dies nieht der Fall war, wurden MaBnahmen zur Vermeidung dieser Abweiehungen erarbeitel. Die Dimension Zeit, Ressoureen, Mengen und Qualitat wurden dabei nieht bemeksiehtigl. Dies gilt fur das werteorientierte Controlling genauso wie fur die alten Navigationssysteme.

Die Weiterentwicklung der Navigation: Die Mangel der alten Navigationssysteme bestanden darin, dass die Hindemisse, die auf dem Weg zum Ziel auftraten, in der Navigation nieht erkannt wurden. Der Fahrer lenkte damit ungebremst in den naehsten Stau oder die unbekannte Baustelle, aus der er nieht mehr mit Eigeninitiative "entkommen" konnte. Das Umfeld bestimmte den weiteren Ablauf. Modeme Navigationssysteme benutzen aIle verfugbaren Informationen ilber aktuelle Strassenzustande, Verkehrsstaus, etc., ermitteln fUr altemative Routen die benotigte Zeit, erreehnen die entstehenden Kosten und bieten mehrere Wege (den Kilrzesten, den Kostengilnstigsten, den Sehnellsten) zur Entseheidung an. Naeh der Entseheidung fur einen der Wege

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Balanced Controlling - die Evolution im Controlling

werden alle Veranderungen des Umfeldes weiter iiberpriift und festgestellt, ob sieh eine Veranderung der Rahmenbedingungen auf die aktuelle Routenwahl auswirkt. Bei Veranderungen im Umfeld werden wieder altemative Lasungen angeboten. Jeder Antritt einer Reise stellt ein prozessauslOsendes Ereignis fur den Prozess "Strecke ermitteln" dar. In jedem Fall, auch dann wenn das gleiche Ziel wieder vorgegeben wird, erfolgt eine neue Bewertung unter Beriicksichtigung aller aktuellen Einflussfaktoren. Mit dieser Methode der Integration aller Einflussfaktoren wurde eine allerseits akzeptierte und effiziente Navigation geschaffen.

Der Nachholbedarf im Controlling: Die Entwicklung, die uns die Navigation gezeigt hat, miissen wir im Controlling dringend nachvollziehen, was im Vergleich zur Navigation folgendes bedeutet (in Klammer die vergleichbare Funktion der Navigationssysteme): Die Mangel im Controlling bestehen heute darin, dass bei den Entscheidungen meist nur monetare Kriterien beriicksichtigt und die im operativen Geschaft auftretenden Hindemisse nicht rechtzeitig erkannt werden. Erst nach Auftreten von Abweichungen wird versucht, Abhilfe zu schaffen. Zu diesem Zeitpunkt steht jedoch der Geschaftsvorfall oder -Prozess bereits "im Stau". Erschwerend wirkt, dass im Gegensatz zur Navigation der Controller die iiberwiegende Anzahl der Abweichungen jedoch erst Wochen, manchmal Monate nach deren Auftreten erkennt. Mit der Balanced Scorecard wurde eine Weiterentwicklung des Controlling eingeleitet und damit eine Methode zur abgestimmten Defmition von Unternehmenszielen und Erfolgsfaktoren fur aIle Perspektiven des Untemehmens geschaffen. Die Beurteilung eines Geschaftsvorfalles (einer Reise) aus den unterschiedlichen Perspektiven / Erfolgsfaktoren der Balanced Scorecard (Kosten, Geschwindigkeit, Streckenlange) erfolgt zur Zeit noch nicht. Daraus folgt, dass auch keine Altemativen bewertet und als Entscheidungsgrundlage vorgelegt werden

kannen. In Unkenntnis der aktuellen Situation des Geschaftsvorfalles und der Eingriffsmagliehkeiten wird der Geschaftsprozess nach der gewohnten Routine abgewickelt (die Strecke wie einmal vorgegeben immer wieder befahren). In Zukunft miissten zum Start jedes Geschaftsprozesses (am Start des Prozesses "Strecke ermitteln") zu einem Geschaftsvorfall (einer Fahrt) die maglichen Altemativen automatisch gepriift und nach Vorgaben der Scorecard priorisiert werden. Die Bewertung sollte dabei anhand aller betroffenen Erfolgsfaktoren vorgenommen werden. AnschlieBend kann jene Variante ausgewahlt werden, die innerhalb der Toleranzgrenzen der Erfolgsfaktoren liegt und mit der die Unternehmensziele am besten erreicht werden kannen (z.8.: "schnellste" oder "kostengiinstigste" Altemativroute). Auch im weiteren Verlauf des Geschaftsprozesses ("Strecke ermitteln"), mit dessen Hilfe der Geschaftsvorfall (die Reise) gesteuert wird, muss zu jedem Zeitpunkt, zu dem Entscheidungen getroffen werden kannen (an jeder Abzweigung), jede Veranderung des Umfeldes beriicksichtigt werden und in die aktuelle Bewertung der Altemativen eingehen. Dies gelingt nur dann, wenn die bisher bestehende Trennung des Mengen-, Werte-, Ressourcen-, Kosten-, Ergebnis- und Termincontrolling (Navigation, Verkehrsnachrichten, Baustellenberichte etc.), ahnlich wie dies in der Projektsteuerung meist erfolgt ist, auch fur die Abwicklung von Geschaftsprozessen in Industrie-, Dienstleistungs- und Handelsuntemehmen aufgehoben wird. Dazu muss das gesamtheitliche Denken in den Untemehmen gefdrdert und auch das Bild des Controller weiterentwickelt werden. Als technische Voraussetzung sind die ERP-Systeme und die Rechnungswesensysteme so mit den Prozessen, Geschaftsvorfallen und der Balanced Scorecard (Telefon, Radio- und Verkehrsfunk, Fahrzeugkostenplanung etc.) zu vemetzen, dass nach den Vorgaben der Balanced Scorecard "navigiert" werden kann und dabei aIle relevanten Informationen aktuell beriicksichtigt werden. Die "Bewertung" jedes Geschaftsvorfalles mit den relevanten Erfolgsfaktoren erleichtert die Entscheidungen und stellt deren Richtigkeit sieher. Jedem Mitarbeiter wird pro

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Geschaftsvorfall das betroffene Unternehmensziel vor Augen gefuhrt und damit in Kenntnis der Auswirkungen auf die Untemehmensziele entschieden. Bei der Integration der ERP-Systeme mit der Insellasung Balanced Scorecard und der Geschaftsprozesse sowie der Halbinseln der Kostenrechnung wurde nun erstmals mit Balanced Controlling eine Lasung entwickelt. Zusammenfassend haben die Methoden der Navigation die des Controlling iiberholt. Die Fortschritte, die in der Navigation gemacht wurden, sind ein Beispiel daftir, dass durch eine Weiterentwicklung der Steuerung fur die Anwender grosse Verbesserungen erreicht werden kannen. Urn diese Vorteile auch fur die Untemehmenssteuerung nutzen zu kannen sind Veranderungen in den Strukturen und Systemen des Controlling erforderlich - oder kannen wir bei der Steuerung eines Untemehmens auf diese neuen Methoden, die die Navigation heute jedem bietet, verzichten? Die Green Software Solutions AG entwickelt dazu modeme technische Lasungen und Methoden, die eine effiziente Weiterentwicklung des Controlling in den Untemehmen ermaglichen.

Existenzsicherung durch Forewardcontrolling Diese zuvor gestellten Forderungen nach einem ganzheitlichen Controllingansatz kannen, auch im Lichte der vergangenen Entwicklung betrachtet, einer "Plausibilisierung" unterzogen werden. In den Jahren 1950 - 1970 stand eine vorwiegend werteorientierte Betrachtung der Untemehmen im Vordergrund. Die dazu eingesetzten Kostenrechnungsverfahren wurden in der Folge immer weiter verfeinert. Mit Hilfe der in dieser Zeit erstmals entstandenen Standardsoftwaresysteme wurden diese Lasungsansatze allen Untemehmen zuganglich. Zur Unterstiitzung der Technik und Logistik wurde bereits versucht, parallel zu den Werten, auch die Mengen darzustellen. Durch die Einfachheit der EDV-Systeme war die Darstellung meist nur durch Riickrechnung aus den Werten, unter Nutzung von Festpreisen und Plankostensatzen, maglich. Diese Art von Einschrankungen in

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Gottfried Bauer

der Infonnationsverarbeitung gehOrt Hingst der Vergangenheit an. Zwischenzeitlieh gibt es kaum mehr Restriktionen hinsichtlich der Infonnationsbereitstellung flir das Controlling, das heute weiterhin von den Controllem meist ausschliesslich retrospektiv werteorientiert durchgeflihrt wird. Diese Fonn des Controlling lasst aIle nicht monetaren Erfolgsfaktoren des Unternehmens aufier acht und wirkt vor allem nicht so rechtzeitig, dass Fehlentwicklungen von vome herein vennieden werden. Als Reaktion darauf wurde hliufig ein "fraktionsbezogenes Controlling" im Vertrieb, der Produktion, der Entwicklung etc. getrennt eingerichtet in dem mit unterschiedlichen MessgroJ3en und meist nicht aufeinander abgestimmten Plan- und Ist-Datenbestanden, sowie nicht hanno-

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nisierten Methoden gearbeitet wird. Die flir die jeweilige "Fraktion" verstandlichen und nutzbaren SteuerungsgroJ3en werden erfolgreieh eingesetzt. Aber diese so nach "Fraktionen" strukturierten Controllingaktivitaten sind meist nicht an den aktuellen Untemehmenszielen und deren Erfolgsfaktoren ausgeriehtet. In diesem Umfeld wurde unter dem Begriff Forewardcontrolling eine Entwicklung eingeleitet, die hin zur konsequenten Steuerung von Entscheidungen flihrt. Das Forwardcontrolling ennoglicht es, den Fokus von der Vergangenheitsbetrachtung tiber die Planung hinaus auf die Entscheidung und damit die Steuerung der Zukunft zu lenken. Dieses zur Absicherung der Zukunft dienende Forewardcontrolling wird heute noch immer selten und wenn, als "fraktionsbezogenes Controlling" betrieben.

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Durch eine konsequente Weiterentwieklung konnen die Unternehmensziele unter Einsatz der geringst mogJichen Ressourcen schnel1stmogJich erreicht werden. "Balanced Controlling" ist eine Methode des Forewardcontrolling, die nicht nur bezogen auf die monetaren sondem auch auf aIle nieht monetaren Erfolgsfaktoren wirkt und diese Aktivitaten an den Erfolgsfaktoren der Balanced Scorecard ausrichtet. Dartiber hinaus werden flir Entscheidungen pro Geschliftsvorfall am Ort der Entscheidung die Auswirkungen auf aIle Erfolgsfaktoren transparent gemacht und so objektiv richtige Entscheidungen "produziert". Auf diese Weise kommt es friihestmogJich zu einer maximal mogJichen Verbesserung al1er Erfolgsfaktoren des Unternehmens.

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Balanced Controlling - die Evolution im Controlling

Die Evolution Balanced Controlling Die Rationalisierungspotentiale, die mit den heute bekannten funktionsbezogenen Methoden der Gemeinkostenwertanalyse, Gemeinkostencontrolling, Produktkostencontrolling, Projektkostencontrolling, Deckungsbeitragscontrolling, Ergebniscontrolling, Bestandscontrolling, etc. erreicht werden konnen, sind weitgehend erschopft. DarUber hinaus hat sich der Fokus der Unternehmenssteuerung in den letzten Jahren von dem nach innen gerichteten Schwerpunkt der "wertorientierten Betrachtung" oft aufden Schwerpunkt" Termine" und die VerkUrzung der Zeiten sowohl fUr die Abwicklung von Prozessen als auch der Lebenszyklen venlndert. In der Zukunft werden die Schwerpunkte in der Untemehmenssteuerung nach allen Erfolgsfaktoren, gleich ob sie nach auf3en oder innen wirken, ausgerichtet und spezifisch fiir das Unternehmen definiert. Den Weg in die Welt des ausgewogenen Controlling, bei dem die Schwerpunkte der Untemehmenssteuerung durch Veranderung der Erfolgsfaktoren rasch an die sich verandemden Bedingungen des Umfeldes angepasst werden konnen, weist Balanced GB Controlling. Mit dieser Methode konnen auch weitere, bisher nicht bekannte Verbesserungspotentiale realisiert werden. Balanced GB Controlling, stellt keinen Ersatz bisher angewandter Methoden dar, sondem nutzt aile bestehenden und deren Ergebnisse sowie auch die erfolgreichen Ansatze der Balanced Scorecard. Die problematischen Thesen, wie die hierarchisierte Top Down Vorgabe bis auf Mitarbeiterebene und die ausschliesslich retrospektive periodische Betrachtung werden dabei jedoch vermieden. Dazu werden fur aile Erfolgsfaktoren Targets auf Untemehmensebene Top Down vorgegeben. Diese sollen Uber mehrere Perioden durch strategische oder operative Massnahmen erreicht werden. Die differenzierteren Controllingkriterien, die der Steuerung der Geschaftsvorfalle in den Prozessen dienen, werden Bottom Up geplant und in die PlanErfolgsfaktoren verdiehtet. Die Freigabe erfolgt nach einem Abgleich mit den

Targets, wenn eine ausreichende Annaherung der Plandaten der Periode an die Targets erfolgt ist. Ab diesem Zeitpunkt stellen die geplanten Controllingkriterien die Grundlage fur die Entscheidungen dar, die in den Prozessen getroffen werden. Auf diese Weise wird ein an den Untemehmenszielen ausgerichtetes Forewardcontrolling betrieben. Zusatzlich erhalt der Mitarbeiter, der aufgrund der Controllingkriterien die Entscheidung trifft, das jeweils tangierte Untemehmensziel angezeigt und somit die BegrUndung fUr die Einschrankung der Entscheidungsfreiheit geliefert. 91 % der Manager in USA sind der Meinung, dass in ihrem Untemehmen eine klare strategische Orientierung besteht. Doch nur 3 % der Mitarbeiter kennen die Strategie tatsachlich. Durch Balanced Controlling werden mit allen Mitarbeitem bei jeder Entscheidung die fur sie jeweils relevanten Untemehmensziele kommuniziert.

Wie funktioniert Balanced Controlling? Ausgehend von den Untemehmenszielen werden die Erfolgsfaktoren fur das Unternehmen definiert und die Kennzahlen (1st, Target, Plan pro Jahr) festgelegt. In einem nachsten Schritt werden diese Erfolgsfaktoren fur die Untemehmensbereiche, Sparten, Profitcenter etc. vorgegeben und gewichtet ermittelt. Eine weitere Grundlage stellen die auf hoher Ebene definierten Geschaftsprozesse dar ("Geschaftsprozessgestaltung light"). Pro Prozessschritt wird geprUft, ob Eingriffsmoglichkeiten bestehen und daher altemative Abwicklungen eingeleitet werden konnen. FUr die so erkannten "Gates" werden die Controllingkriterien ermittelt, die einerseits moglichst eine direkte Verbindung zu den Erfolgsfaktoren der Balanced Scorecard aufweisen sollen aber vorwiegend die Steuerung an dieser Stelle des Prozesses im Sinne der Unternehmensziele bewirken mUssen. Dabei sind ein oder mehrere Controllingkriterien aus den Gruppen Mengen, Kosten, Erlose, Ressourcen, Termine und Qualitat zu definieren. Jeder Geschaftsfall wird je "Gate" bewertet und Kennzahlen des Geschaftsvorfalles mit dem Plan abgeglichen. Jene

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Geschaftsvorfalle, die pro Controllingkriterium nieht innerhalb der Toleranzen liegen, werden in ein Eskalationsszenario gefuhrt, wo Veranderungen so lange durchgefuhrt werden, • bis der Geschaftsfall innerhalb der Toleranzen liegt, • der Geschaftsfall zur Vermeidung von negativen EinflUssen auf die Erfolgsfaktoren stomiert wird oder • aus geschaftspolitischen Grunden die bekannten und quantifizierten negativen Auswirkungen auf die Erfolgsfaktoren akzeptiert werden. Das Balanced GB Controlling, stellt eine konsequente Weiterentwicklung des Forewardcontrolling dar und ist die Grundlage dafur, die noch vorhandenen Verbesserungspotentiale zu realisieren und damit in vielen Fallen die Existenz der Unternehmen zu sichem. "Die Gedanken kommen wieder, die Oberzeugung pflanzt sich fort, die Zustande gehen unwiderruflich vorUber" (Johann Wolfgang von Goethe). Mit der Oberzeugung, dass das Balanced Controlling die richtige Methode zur Optimierung der Untemehmenssteuerung ist, gehen die veranderungswUrdigen Zustande in den Untemehmen rasch vorUber. Rechtzeitiges Erkennen von Trends und professionelle Ausrichtung der Strategien und des operativen Geschaftes sind unerlasslich und erfordem spezielles Know-How, das im Untemehmen oft nicht verfugbar ist.

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