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„Das Controlling wird zukünftig noch mehr Sparringspartner der Entscheidungsträger werden.“ Interview mit Carsten Evers, Leiter Corporate Controlling der ThyssenKrupp AG
Die Stahlindustrie als Branche ZfCM: Die Stahlindustrie erlebt seit einigen Jahren einen neuen Aufschwung. Was sind die Besonderheiten der Branche, was die Faktoren, die den Aufschwung möglich gemacht haben? Die Stärke des Aufschwungs war in der Form eine Überraschung. Die Ursache war ein sprunghafter Anstieg des Bedarfs in den „Emerging Markets“, insbesondere in China. Die gestiegene Nachfrage nach Stahl sowie den Einsatzstoffen Kohle und Erz führte zu einer deutlichen Dynamik in den betroffenen Märkten. Angebotsengpässe führten zu sehr hohen Preisen bei Rohstoffen, Frachten und auch Stahlprodukten. Dabei gelang es den Stahlproduzenten, getragen durch die hohe Nachfrage, die Rohstoff-Preiserhöhung weitestgehend auf die Kunden zu überwälzen. Hinzu kam eine zweite Entwicklung: Während der Markt in der Vergangenheit durch eine hohe Volatilität und Zyklizität geprägt war, gelingt es mittlerweile besser, durch Produktionskürzungen das Angebot einer sinkenden Nachfrage anzupassen. So gab es im Sommer letzten Jahres eine kleinere Schwächephase, die durch Anpassung der Kapazitäten der westeuropäischen Stahlproduzenten zum Jahresende überwunden wurde.
ZfCM: Wie positioniert sich ThyssenKrupp in diesem Marktumfeld? Sowohl im Carbon- als auch im StainlessSegment konzentriert sich ThyssenKrupp auf Flachprodukte mit hoher Wertschöpfung und bietet keine Langprodukte an. Es werden Kundensegmente mit hohen Qualitätsansprüchen in Bezug auf das Produkt und den Service bedient. So liefert ThyssenKrupp z. B. Karosseriebleche für die Automobilindustrie. Hier kann sich ThyssenKrupp aufgrund seines Produkt-Know-hows und der angebotenen Qualität sehr gut behaupten. Wir treiben aktiv Innovationen voran. So ist in einem gemeinsamen Forschungsprojekt mit einem deutschen Automobilproduzenten ein Konzept für eine leichtere Autokarosserie aus Stahl („NewSteelBody“) entwickelt worden, das von der Automobilindustrie sehr positiv aufgenommen wurde. Zurzeit ist ThyssenKrupp gemessen an der Erzeugungsmenge im Bereich „Carbon Steel“ unter den Top 10 der Anbieter weltweit. Betrachtet man nur den europäischen Markt für Flachstahl, so ist ThyssenKrupp unter den Top 3. Wir wollen durch gezielte Schritte, wie zum Beispiel durch den Neubau eines Stahlwerks in Brasilien, weiter wachsen und am Konsolidierungsprozess, der die Branche im Moment weiter verändert, aktiv teilnehmen.
Carsten Evers Leiter Zentralbereich Controlling/Corporate Controlling ThyssenKrupp AG
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ThyssenKrupp ist einer der größten Technologiekonzerne weltweit. Mehr als 184.000 Mitarbeiter arbeiten rund um den Globus für die Schwerpunktbereiche Stahl, Industriegüter und Dienstleistungen. Sie erwirtschafteten im Geschäftsjahr 2004/2005 einen Umsatz von mehr als 42 Milliarden Euro. Innerhalb der Segmente Steel, Stainless, Technologies, Elevator und Services konzentriert sich ThyssenKrupp als Konzern neben der Herstellung von Produkten zunehmend auf Systemlösungen und innovative Dienstleistungen.
Carsten Evers (42) ist seit 2003 Leiter des Corporate Controllings der ThyssenKrupp AG. Seine Karriere bei der Unternehmensgruppe begann er 1990 als Trainee der Hoesch AG. Nach Stationen im Projektcontrolling bei Hoesch Rothe Erde GmbH, im Controlling der Krupp Hoesch Maschinenbau GmbH und im Controlling sowie der Kostenrechnung der Krupp Thyssen Nirosta GmbH, wurde er 1997 Head of Controlling der Krupp Thyssen Stainless GmbH. Von 2000 bis 2003 war er Finance Director bei ThyssenKrupp Mexinox S. A. de C. V., in San Luis Potosi in Mexiko. Er ist verheiratet und hat einen Sohn und eine Tochter.
ZfCM: Was fasziniert Sie an der Stahlindustrie? Ein Stahlwerk ist als solches schon sehr beeindruckend. Was meine Arbeit als Controller in der Stahlindustrie betrifft, so reizt es mich, eine der ältesten Industrien auf ihrem Weg von einer stark produkt- und produktionsorientierten Sicht zu einer stärker marktorientierten Aufstellung zu begleiten. Es wird in der Stahlindustrie immer wichtiger, die Kundenwünsche richtig zu verstehen. Eine konsequente Kundenorientierung auf Basis einer ausgezeichneten Technologie und ausgeprägter Innovationsfähigkeit sind die Schlüsselfaktoren, um sich in einem harten Wettbewerb zu differenzieren. Auch der angebotene Service gewinnt an Bedeutung, eine hohe Liefertreue ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, um im Markt bestehen zu können. Allerdings möchte ich auch darauf hinweisen, dass ThyssenKrupp mehr ist als die Segmente Steel und Stainless. Auch unsere operativen Einheiten in den Segmenten Technologies, Elevator und Services gehören in ihren jeweiligen Märkten zu den führenden Unternehmen.
Controlling bei ThyssenKrupp ZfCM: Wie spiegeln sich die vielfältigen Branchenveränderungen, die Sie kurz beschrieben haben, im Controlling von ThyssenKrupp wider? Lassen Sie mich auf die Frage in meiner alten Rolle als Finance Director bei ThyssenKrupp Mexinox S. A. de C. V. in San Luis Potosi – einem Kaltwalzwerk für Edelstahl in Mexiko – und nicht in meiner Rolle als Leiter Konzerncontrolling antworten. Auch in Zukunft spielen Kosten für das Controlling eine wichtige Rolle, jedoch werden diese aus einem anderen Blickwinkel und unter anderen Kriterien betrachtet. In Mexiko führten wir ein engpassorientiertes Deckungsbeitragssystem zur Produktionssteuerung ein und schufen Transparenz bei den Qualitätskosten. Zu den Qualitätskosten zählen die Kosten für Ausschuss, die Kosten für eventuelle Kundenreklamationen sowie
die Anstrengungen zur Erreichung einer vom Kunden gewünschten Spezifikation. Durch das engpassorientierte Deckungsbeitragssystem unter Einbezug der Qualitätskosten war es möglich, spezifische Kosten für einzelne Produkte zu ermitteln. Diese Daten erleichterten es dem Vertrieb, den Produkt-Kunden Mix permanent zu optimieren und den Kundenanforderungen entsprechende Preisforderungen zu stellen. Es ging schlicht um die Schaffung von entscheidungsrelevanter Transparenz. Aber bitte verstehen Sie mich nicht so, dass der Deckungsbeitrag für alle Fälle der richtige Ansatz ist. Eher das Gegenteil ist der Fall: Der Deckungsbeitrag hätte, als Preisuntergrenze missbraucht, beinah den Tod der deutschen Stahlindustrie verursacht. Auch die Fixkosten und die Kapitalkosten – als Ausdruck der Renditeerwartung unserer Anteilseigner – müssen verdient werden, um langfristig am Markt erfolgreich agieren zu können. Deshalb haben wir bei ThyssenKrupp ein wertorientiertes Management eingeführt. Wir wollen sicherstellen, dass mindestens die Kapitalkosten erwirtschaftet werden, was gerade in unseren überwiegend kapitalintensiven Geschäften eine Herausforderung darstellt. ZfCM: Welche Ziele verfolgt ThyssenKrupp mit dem wertorientierten Management? Das Wertmanagement soll uns helfen, langfristig auf den Kapitalmärkten wettbewerbsfähig zu bleiben und die Richtigkeit unserer Entscheidungen überzeugend an die Aktionäre und andere Stakeholder kommunizieren zu können. Wir verfolgen eine transparente und strukturierte Unternehmenssteuerung auf Basis vergleichbarer und von den Kapitalmärkten akzeptierter Kennzahlen mit dem Ziel der nachhaltigen Wertsteigerung und wollen unsere Ressourcen entsprechend einsetzen. ZfCM: Welche zentralen Erfolgsfaktoren existieren Ihrer Meinung nach bei der Einführung eines Wertmanagementsystems? Ein zentraler Erfolgsfaktor ist die Verankerung des Wertmanagementkonzepts in sämtlichen Managementprozessen des
Konzerns. Das Controlling hat die Weiterentwicklung des Wertmanagementkonzepts maßgeblich begleitet. Dabei stand insbesondere die Integration unserer wertorientierten Spitzenkennzahl ThyssenKrupp Value Added (TKVA) in die nachfolgend aufgeführten Managementprozesse im Vordergrund: Wertorientierte Zielsetzung, Portfoliomanagement, Investitionsmanagement, operative Entscheidungen, Erfolgsmessung und Vergütung. Wir führen zurzeit eine umfassende Trainingsoffensive im Konzern durch, damit Wertorientierung auch auf den operativen Ebenen gelebt wird. Hierzu muss auf einfache, verständliche Weise dargelegt werden, wie jeder einzelne einen Beitrag zur Wertschaffung des Konzerns leisten kann. Nur so lässt sich sicherstellen, dass auch operative Entscheidungen wertorientiert erfolgen. Insgesamt beabsichtigen wir, im Rahmen dieser Trainingsinitiative ca. 3.000 Mitarbeiter im Konzern zu erreichen. Hauptsächlich handelt es sich hierbei um Mitarbeiter der operativen Managementebene. Ergänzend wurde unsere Informationsbroschüre zum Thema Wertmanagement umfassend überarbeitet. Diese kann man sich im Übrigen auf unserer Internetpräsenz unter der Rubrik Investor Relations – Strategie downloaden. ZfCM: Sie sind Leiter Zentralcontrolling bei ThyssenKrupp. Welche Organisationsstruktur hat Ihr Bereich? Das Zentralcontrolling bei ThyssenKrupp umfasst 17 Mitarbeiter und unterteilt sich in die Bereiche „Beteiligungscontrolling“ und „Investitionscontrolling“. Neben dem Zentralcontrolling verfügt jede unserer sechs Segment-Holdings über ein eigenes Segmentcontrolling. Unterhalb der Holding eines jeden Segmentes gibt es natürlich weitere Controller in den operativen Einheiten. Das Beteiligungscontrolling selbst ist wiederum in zwei Bereiche unterteilt: der erste Bereich Steel/Services umfasst die Segmente Steel, Stainless und Services. Der zweite beschäftigt sich mit den Capital Goods, d. h. mit den Segmenten Technologies und Elevator.
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DOI: 10.1365/s12176-006-0554-7
Das Führungsprinzip ist dabei eher flach und durchlässig als hierarchisch und die durchschnittliche Verweildauer im Corporate Controlling liegt bei ungefähr 4 Jahren. Danach stehen idealerweise weiterführende Aufgabenstellungen im operativen Geschäft an. Das Investitionscontrolling ist für die Zuteilung der Investitionsbudgets auf die Segmente und die Einhaltung der Budgets verantwortlich. Die Stellungnahmen zu Investitionsanträgen für Sachinvestitionen über 10 Mio. €, die vom Vorstand genehmigt werden müssen, verfasst das Beteiligungscontrolling gemeinsam mit dem Investitionscontrolling.
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ZfCM: Sie haben die Aufgaben des Wertmanagements und des Investitionscontrollings schon beschrieben. Welche weiteren Aufgaben fallen im Zentralcontrolling an? Wir gestalten und koordinieren die Planungsprozesse im Konzern. Hierzu zählen Forecasts für das laufende Jahr, das Budget für das nächste Jahr sowie eine Mittelfrist- und Strategieplanung für die nächsten vier Jahre. Es gibt monatliche Ergebnisbesprechungen mit den Segmenten, die dann den Vorständen und den Abteilungen der Zentrale in verdichteter Form zur Verfügung gestellt werden. Ferner gibt es halbjährlich so genannte Controllinggespräche (CT-Gespräche) mit den Segmenten, in denen neben dem aktuellen Forecast entweder über das Budget oder die Mittelfrist-/ Strategieplanung gesprochen wird. Diese CT-Gespräche sind ein zentrales Führungsinstrument im Konzern und werden in der Vorbereitung entsprechend intensiv von uns begleitet. Ferner betreuen wir gemeinsam mit Corporate Communications and Strategy das konzernweite Programm ThyssenKrupp best. Dieses Programm zur nachhaltigen Wertsteigerung bündelt alle operativen Verbesserungsmaßnahmen mit aktuell fast 6.000 Projekten weltweit. Über Initiativen – z. B. eine Vertriebsund Einkaufsinitiative – werden Impulse und Anregungen für Projekte gegeben. Im Rahmen des Konzernprogranmms wurde eine IT-Plattform aufgebaut, in
der die Projekte mit ihren Potenzialen erfasst werden und Mitarbeiter projektbezogenes Wissen konzernweit austauschen können. Allerdings finde ich es wichtig, dass ich das Programm ThyssenKrupp best nicht primär in meiner Rolle als Controller begleite. Ich verstehe mich hier eher als Impulsgeber. Das Programm lebt von der Kreativität der Ideen.
Das Controlling-Verständnis ZfCM: Welches sind die wesentlichen Kunden des Corporate Controllings? Unser primärer Kunde ist der Vorstand. Wir handeln in der Regel als Wahrer der Konzerninteressen. Als Serviceabteilung für unsere Segmente fungieren wir nur selten. Unsere Abteilung hat eine Art „Leitplankenfunktion“. Unsere Richtlinien stellen Leitplanken für andere Unternehmensbereiche dar. Wir setzen aber auch die Leitplanken für andere Controllingbereiche. Solche Leitplanken sind zum Beispiel das Wertmanagementkonzept, die Investitionsrichtlinien sowie Zielsetzungsprozesse für den Konzern. So haben wir beispielsweise maßgeblich die Ableitung unserer wertorientierten Zielgröße ThyssenKrupp Value Added (TKVA) begleitet. ZfCM: Welche zukünftigen Entwicklungen sehen Sie für das Controlling bei ThyssenKrupp? Das Controlling wird noch mehr Partner der Entscheidungsträger werden. Es wird eine hohe Kompetenz gefragt sein, entscheidungsrelevante Informationen zusammenzutragen, quantitativ aufzubereiten und zielsetzungsgerecht mit Business Intelligence zu hinterfragen. Die Erstellung von Monatsberichten, die Planungssystematik etc. wird immer weniger Zeit in Anspruch nehmen. Durch die Entwicklung weg vom Zweikreis-System zu einem einzigen Zahlensystem basierend auf IAS/IFRS müssen keine kalkulatorischen Größen mehr berechnet werden. Auch das Herausrechnen von Sondereffekten entfällt zunehmend. Der Controller wird immer mehr Sparringspartner und Managementberater. Allerdings wird er sich weiterhin von der Rolle des
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Internen Consultant abgrenzen, da er nicht die operative Implementierung von Projekten vorantreiben wird. ZfCM: Was hat Sie zu einem guten Controller gemacht? In welchen Situationen freuen Sie sich Controller zu sein? Die Organisation des Unternehmens entscheidet mit über das Anforderungsprofil eines Controllers. Bei ThyssenKrupp ist es für einen guten Controller wichtig, dass er sowohl das Geschäft kennt und so operativer Sparringspartner sein kann, als auch Holding Know-how mit sich bringt. Ich habe in meinem Werdegang auch immer diesen Wechsel der Perspektiven durch unterschiedliche Aufgabenbereiche gesucht. Wer das operative Geschäft nicht kennt, kann aus der Zentrale heraus schnell falsche Impulse setzen, da ihm die Auswirkungen seines Handelns nicht immer unmittelbar und umfassend bewusst sind. Zudem braucht ein Controller ein sauberes Methodenverständnis. Er muss wesentliche Sachverhalte sehr zügig in Zahlen übersetzen und überzeugend kommunizieren können. Insbesondere der letzte Punkt fällt Controllern oft schwer. Man muss erst durch praktische Erfahrung vor Ort die Sprache der Entscheidungsträger lernen, um dann Controllingsachverhalte in dieser Sprache übermitteln zu können. Freude an meiner Arbeit machen mir insbesondere die vielfältigen, unterschiedlichen Aspekte, die sich durch das große Spektrum der Geschäfte, in denen wir aktiv sind, vom Stahl bis zur Dienstleitung, ergeben. Es bereitet mir auch Freude, das Wertegerüst von ThyssenKrupp, in dem Wertmanagement einen Teil darstellt, mit zu prägen. Ferner genieße ich es, mit hoch qualifizierten Teams, insbesondere im Controlling und der Konzernholding, zusammenzuarbeiten. Die Fragen stellte ZfCM-Schriftleiter Dr. Bernhard Hirsch und ZfCM-Redakteurin Dipl.-Kffr. Sonja Willach
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Lars Achtruth, Datenanalyst bei Bayer, verfolgt täglich ein Ziel: Die Welt ein bisschen besser zu machen. Diese Leidenschaft ist es, die uns verbindet und uns die Suche nach dem Neuen niemals aufgeben lässt. Wir nennen es den Bayer-Spirit. Wenn auch Sie ihn spüren, ist es höchste Zeit, zu uns zu kommen.
Wirtschaftswissenschaftler oder Wirtschaftsmathematiker (m / w) Ihre Aufgaben In unserem Teilkonzern Bayer MaterialScience sind Sie für die Durchführung von Szenarien im Rahmen des Erwartungs- und Planungsprozesses sowie für ad-hoc-Analysen zuständig. Dies beinhaltet auch die Datenplausibilisierung und Erstellung von Management Summaries sowie die Koordination, Betreuung und Weiterentwicklung der Risikosimulation unter Berücksichtigung der statistischen Berechnungsmodelle. Die existierenden Modelle werden mit dem Ziel der nachhaltigen Verbesserung des Analyseinstrumentariums weiterentwickelt. Darüber hinaus arbeiten Sie in einem Team an Controllingprojekten. Ihr Profil Sie haben Ihr Studium der Wirtschaftswissenschaften oder Wirtschaftsmathematik mit den Schwerpunkten Controlling/Unternehmensrechnung und Statistik/Ökonometrie erfolgreich abgeschlossen. Des Weiteren können Sie Kenntnisse in SAP BW, SAP R3 SD/CO, MSOffice und Lotus Notes vorweisen. Sehr gute englische Sprachkenntnisse sind für diese Position unerlässlich, mehrjährige Berufserfahrung im Controllingbereich wird präferiert. Sie zeichnen sich durch analytisches und konzeptionelles Denkvermögen aus und besitzen ein hohes Maß an Durchsetzungsvermögen und Überzeugungskraft. Sie haben Spaß an Teamarbeit, sind kooperativ und kreativ. Ihre Bewerbung Wenn Sie an der beschriebenen Position interessiert sind, bewerben Sie sich bitte online mit Angabe der Kennziffer 4955, Ihren vollständigen Bewerbungsunterlagen und Angabe Ihres Eintrittstermins sowie Ihrer Gehaltsvorstellung unter:
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