Schwerpunkt | Im Dialog

Joachim Jäckle im Dialog mit Utz Schäffer

„Die Digitalisierung wird unser Leben im Controlling verändern“ Wenn es um die Auslagerung von Controlling-Aufgaben in Shared Service Center geht, gehört Henkel zu den Pionieren in Deutschland. Mit Joachim Jäckle, der als Corporate Senior Vice President Shared Service Center Center, Prozess-Management und IT unter seiner Ägide vereint, spricht CMR-Mitherausgeber Utz Schäffer über Möglichkeiten und Grenzen von Standardisierung und Automatisierung.

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Dr. Joachim Jäckle

Fotos: © Kai Myller

ist als Corporate Senior Vice President Integrated Business Solutions verantwortlich für die Shared-Services- und IT-Organisation der Henkel Gruppe in allen Regionen und Niederlassungen weltweit. Dies umfasst auch die Verantwortung für die regionalen Shared Service Center in Manila (Asien und Nordamerika), Bratislava (Europa), Mexiko City (Lateinamerika), Kairo (Mittlerer Osten und Afrika) und Shanghai (China). Joachim Jäckle trat 1991 ins Unternehmen in die Abteilung Strategisches Controlling ein und hatte seitdem eine Reihe von Führungspositionen im Finanzbereich inne, so zum Beispiel als Leiter Treasury der Henkel Gruppe oder als CFO für die Region Asien und Pazifik. Bis März 2013 war Joachim Jäckle als Corporate Senior Vice President Financial Operations für die Finanzorganisation der Henkel Gruppe und die Shared-Services-Aktivitäten zuständig.

Herr Dr. Jäckle, die Industrialisierung des Controllings schreitet voran, und Henkel scheint ganz vorne mit dabei zu sein. Wollen Sie uns kurz erläutern, welche Bedeutung die globale Standardisierung von Controlling-Prozessen für Henkel hat? Henkel ist schon 138 Jahre alt und über die Zeit nicht nur organisch, sondern auch durch Akquisitionen stark gewachsen. Das Unternehmen ist über viele Jahre sehr dezentral geführt worden. Das hatte Vorteile, weil man nah am Markt und am Kunden war und der unternehmerische Geist gefördert wurde. Der Nachteil war, dass sich an vielen Stellen eine Komplexität herausbildete, die letztlich langsam macht und Kosten verursacht, die vermeidbar wären. Das gilt auch für das Controlling und die Berichtssysteme. Insofern haben wir seit einigen Jahren ein großes Interesse, Prozesse zu standardisieren. Das fängt schon bei der Sprache an. Die Definitionen der Accounting-Welt müssen weltweit aus einem Guss sein. Wir

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leben in einer System- und Berichtswelt, in der jeder das Gleiche unter bestimmten Begriffen verstehen muss, damit wir vergleichbare Berichte bekommen. Das ist auch bei jeder neuen Akquisition, bei jeder „Eroberung“ eines neuen Marktes ein wichtiges Thema. Und wo sehen Sie die Grenzen der Standardisierung? Dynamische Elemente in der Geschäftsentwicklung stellen in diesem Zusammenhang eine besondere Herausforderung dar. Das Berichts- und Reporting-Wesen ist ein großes, stürmisches Geschäft. Die Anforderungen aus den Geschäftsbereichen sind extrem hoch, möglichst zeitnah und „real time“ jede veränderte Situation in Berichtserstattungs- und ReportingSystemen abgebildet zu bekommen, optimalerweise auch noch rückwirkend. Auch im Rahmen von Shared Services müssen wir uns damit beschäftigen, wie wir in dieser Hinsicht noch flexibler werden können. Über die Bündelung von Ak-

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tivitäten können wir zumindest eine Beschleunigung von Anpassungsprozessen erreichen. Darüber hinaus müssen wir jedoch versuchen, weitere Bausteine zu standardisieren und zu harmonisieren. Je mehr dieser Bausteine harmonisiert sind, desto einfacher gelingt die Anpassung an die neue Realität. Die zweite WHU-Zukunftsstudie zeigt auch das Standardisierungspotenzial im Bereich der Analyse auf. Gleichzeitig reagieren viele Controller genau hier skeptisch. Es gibt in jedem Bereich die Möglichkeit, Cluster und Muster zu finden, die sich wiederholen. Als Ausgangspunkt einer Ad-

Henkel AG & Co. KGaA Henkel ist weltweit mit führenden Marken und Technologien in den drei Geschäftsfeldern Laundry & Home Care, Beauty Care und Adhesive Technologies tätig. Das 1876 gegründete Unternehmen hält mit fast 50.000 Mitarbeitern und bekannten Marken wie Persil, Schwarzkopf oder Loctite global führende Marktpositionen im Konsumenten- und im Industriegeschäft. Im Geschäftsjahr 2014 erzielte Henkel einen Umsatz von 16,4 Milliarden Euro und ein bereinigtes betriebliches Ergebnis von 2,6 Milliarden Euro. Die Vorzugsaktien von Henkel sind im DAX notiert.

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hoc-Analyse muss immer jemand eine Frage stellen. Wenn Manager sich disziplinieren können und bereit sind, ihre Fragen strukturiert aufzuschreiben, sind wir immer in der Lage, in unseren Shared Service Centern eine standardisierte Antwort zu geben. Werden solche Fragen oft gestellt, etabliert man meist eine Regelberichterstattung. Stellen Manager manchmal zu viele Fragen an das Controlling? Die Frage ist schon: Brauche ich all die vielen Controlling Tools, brauche ich all die Fragen, die an das Controlling gestellt werden? Manche Unternehmen begrenzen diese Kultur des Fragestellens mehr als andere. Auch wir sind noch dabei, die Balance in diesem Bereich zu finden. Man könnte vermutlich noch fokussierter vorgehen und damit effizienter sein. Wie viele Reports werden denn pro Jahr im Shared Service bei Henkel erstellt? Welche Controlling-Aufgaben werden dort sonst noch wahrgenommen? Allein in unserem Shared Service Center in Bratislava werden jedes Jahr 35.000 Standard-Reports kreiert. Zusätzlich führen wir aber auch viele Ad-hoc-Analysen wie beispielsweise Analysen zur Marktanteils- oder Produktivitätsentwicklung durch. Daneben gibt es Tätigkeiten, die im Zusammenhang mit den Abschlüssen stehen, wie die Abschlussarbeiten für die Handelsbilanz II. Die Shared Services decken zudem verschiedene Aspekte aus dem funktionalen Con-

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trolling ab, wie etwa das Controlling der Support Functions. Sie unterstützen außerdem Geschäftsbereiche wie den Vertrieb oder das Marketing. Auch Tätigkeiten wie eine einheitliche Produktkostenkalkulation sind Teil des Aufgabenspektrums. Neben unseren großen SAP-Systemen haben wir dafür eine ganze Reihe von speziellen Controlling Tools und Berichterstattungssystemen, die natürlich ein eigenes Knowhow verlangen. Hinzu kommt das Controlling der SharedService-Aktivitäten selbst. Das ist eine Controlling-Aufgabe, die neu ist und die erst durch den Einsatz von Shared Service Centern notwendig wurde. Und wie sehen Sie das in der Zukunft? Werden Sie noch mehr Aktivitäten in die Shared Service Center verlagern? Die Frage ist, was man den Kollegen in den Centern zutraut, und damit, welches Profil der jeweilige Standort haben soll. Wir sehen ganz deutlich immer mehr Mut, Arbeit in diese Center zu verlagern. Das hat damit zu tun, dass teilweise enge Kontakte zwischen den Teams in unseren Centern und jenen Einheiten, die Abnehmer dieser Informationen und Leistungen sind, bestehen. Sie fühlen sich als ein Team. Es gibt hier auch einen immer regeren Austausch von Mitarbeitern. Es ist durchaus üblich, dass es Rotationen auf Top-Ebene in beide Richtungen gibt. Die Führungskraft in einem Shared Service Center ist typischerweise ein Experte aus einem Land oder aus dem Headquarter. Wir haben mittlerweile aber so viel Nachwuchs herangezogen, dass wir auch Leute aus den

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Shared Service Centern im operativen Geschäft der Länder verwenden können. Teilweise gehen diese Leute später wieder zurück in die Shared Service Center und helfen uns, dort

„Eine Shared-Service-Center-Organisation ist eine lernende Organisation.“ weitere Kompetenzen auf aufzubauen. Aus diesem Grund wächst in den Shared-Service-Organisationen auch das Controlling. Wir haben mittlerweile mehrere Hundert Controller in unseren Centern. Und was kann aus heutiger Sicht im Controlling nicht global zentralisiert werden? Wo ist die Grenze für Shared Service? Ja, es gibt natürlich auch Grenzen. Die Policy und die Konzepte für das gesamte Unternehmen werden beispielsweise immer im Headquarter gemacht werden. Das ist keine Aufgabe, die ein Shared Service Center übernehmen kann und soll. Auch andere Aufgaben werden nie verlagert werden, weil man kundennah – damit meine ich unsere externen Kunden – agieren muss. An vielen Stellen muss der Controller die Nähe zum Markt behalten, da er sonst das Geschäft nicht sauber beurteilen kann. Hier muss man eine Balance finden zwischen marktnotwendiger Nähe einerseits und standardisierbarem Prozess andererseits.

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Schwerpunkt | Im Dialog Man hört häufig die Meinung, Shared Service könnte ein Übergangsmodell sein, weil man durch die laufende Standardisierung und Zentralisierung, die für die Shared-Service-Organisationen notwendig sind, eine bessere Basis für eine spätere Automatisierung oder Auslagerung schafft. Es stimmt, dass wir viel automatisieren können, weil wir eine ganze Menge standardisiert haben. Gleichzeitig entstehen laufend neue Anforderungen, Systeme und Prozesse. Wir sind froh, wenn wir auf der einen Seite mehr Komplexität abbauen können, als auf der anderen Seite neu entsteht. Um richtig große Schritte zu machen, brauchen wir neue Basisentwicklungen und Investitionen auf der System- und Mitarbeiterseite, deshalb ist es immer sinnvoll, eine Basis-ERP-Landschaft weiter voranzutreiben und zu konsolidieren. Wenige Unternehmen haben das schon umgesetzt. Viele sind noch dabei, so auch wir. Es handelt sich hier um mehrjährige Prozesse, die es aber am Ende erlauben, auf einen Schlag weitere Harmonisierungen und Standardisierungen von Prozessen herbeizuführen. Im Laufe der digitalen Entwicklungen entstehen aber auch immer neue Möglichkeiten. Hier müssen wir aus meiner Sicht Bereiche und Anforderungsbereiche definieren – möglicherweise auch im Controlling –, bei denen man von allgemeinen Spielregeln und Richtlinien bewusst abweicht, um schneller zu sein und experimentieren zu können. Denken Sie zum Beispiel an eine neue Software. Es gibt so viele Start-up-Unternehmen, die neue Programme schreiben, die vielversprechend aussehen.

„Die Frage ist, was man den Kollegen in den Centern zutraut.“ Niemand hat einen Überblick. Wenn man ein bisschen an den Entwicklungen dranbleiben möchte, muss man diese Dinge in einem experimentellen Rahmen ausprobieren können. Dadurch entstehen sofort wieder neue, große Fragestellungen, nämlich ob die neue Software an die bestehenden Basissysteme angebunden werden muss, ob die IT-Security gegeben ist, möglichweise gibt es auch Architekturfragen, die gelöst werden müssen. Das schafft neue Herausforderungen und Aufgaben und damit auch neue Komplexität.Weitere Standardisierungen und das Ausprobieren müssen sich die Waage halten. Ich denke also nicht, dass die Leistungen, die heute von den Shared Service Centern erbracht werden, bald voll automatisiert sein werden. Dafür ist das Geschehen zu vielfältig und

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die Anforderungen verändern sich zu schnell. Dazu kommt, dass das Kostenniveau der Shared Service Center oft so niedrig ist, dass es schwierig ist, einen Business Case für eine Automatisierung zu definieren. Manchmal ist es zwar nicht effizienter, aber günstiger, einen Prozess weiter manuell zu betreiben. Henkel ist beim Thema Shared Service an vorderster Front: Mussten Sie auch schon mal zurückrudern? Wo waren auf Ihrer bisherigen Reise die größten Schwierigkeiten, die größten Herausforderungen im Prozess? Ich würde es positiv formulieren: Wir lernen. So gibt es in einem Shared Service Center zum Beispiel Tätigkeiten, die immer noch in den Sprachen der Leistungsabnehmer abgebildet werden müssen. Das heißt, ich muss geeignete Mitarbeiter finden, die nicht nur fachlich qualifiziert sind, sondern auch noch die Sprachen der entsprechenden Länder beherrschen. In Bratislava, unserem Hauptstandort für Shared Services, haben wir beispielsweise Schwierigkeiten gehabt, Mitarbeiter zu finden, die Niederländisch oder Griechisch sprechen. Das Problem hat sich teilweise durch die Finanz- und Eurokrise gelöst, da mittlerweile junge Griechen nach Bratislava gekommen sind, weil es dort einen Arbeitsmarkt für sie gibt. Es ist viel in Bewegung, und man muss sehen, welche Opportunitäten es am Arbeitsmarkt der einzelnen Standorte gibt. Manchmal müssen wir aber pragmatisch sein und uns an einem Standort auf Aufgaben beschränken, für die wir dort auch die notwendigen Arbeitskräfte finden. Was sind die zentralen Erfolgsfaktoren im Management eines Shared Service Centers? Man muss unterscheiden zwischen dem Aufbau und dem Betrieb eines Centers. Beim Aufbau der Center gibt es immer zwei Seiten: die aufnehmende und die abgebende. Auf der abgebenden Seite fallen Positionen weg. Das ist einer der schwierigeren Prozesse, der nur mit der starken Unterstützung des Top Managements funktioniert. Er ist aber notwendig. Würde man das anders handhaben, bestünde die große Gefahr, dass Schattenorganisationen entstehen und damit der Wertbeitrag der Shared-Service-Organisation gar nicht zum Tragen kommt. Bei Henkel hat uns sehr geholfen, dass Shared Services prominent in unserer Unternehmensstrategie verankert sind und damit von der gesamten Firma mitgetragen werden. Wir brauchen in diesen Umwälzungsprozessen darüber hinaus eine sehr proaktive und offene Kommunikation. Und natürlich muss das Projekt-Management optimal sein – mit

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Schwerpunkt | Im Dialog Milestones, mit klaren Commitments auf beiden Seiten, mit Transparenz bezüglich der notwendigen Ressourcen, mit Trainings und einem entsprechenden Know-how-Aufbau. Insgesamt ist das natürlich eine große Herausforderung für das Management. Die typische Situation ist ja, dass der Mitarbeiter, der seine Position verliert, sein Know-how an die neuen Kollegen in einem Shared Service Center übertragen muss. Das ist sehr sensibel, und es gehört viel Fingerspitzengefühl dazu, solche Prozesse in einem Unternehmen in großem Umfang durchzuführen.

„Man muss eine Balance finden zwischen marktnotwendiger Nähe und standardisierbarem Prozess.“ Welche Erfolgsfaktoren sehen Sie, wenn die Prozesse schließlich verlagert sind? Dann gibt es neue Anforderungen und neue Erfolgskriterien. Das Ziel ist dann operative Exzellenz. Die PerformanceMessungen und -Steuerungen in den Shared Service Centern müssen sehr prozessorientiert sein. Ganz wichtig dabei: Ein Shared Service Center ist eine lernende Organisation. Insofern darf man nicht den Fehler machen, sie statisch zu betrachten. Lassen Sie mich einen ganz anderen Aspekt aufgreifen: Welche Implikationen hat die große Bedeutung von Shared Service für Controlling-Karrieren bei Henkel? Muss eine Nachwuchskraft auch mal als Team-Leiter in Bratislava gearbeitet haben? Das sollte sie. Die Ausbildung der nächsten Generation von Controllern muss auch eine Station in einem Shared Service Center vorsehen. Das betrifft nicht nur das Controlling, sondern auch andere Bereiche, die wir in unseren Shared Service Centern abbilden. Vieles vom Controlling Know-how kann künftig nur in einem Shared Service Center erfasst und verstanden werden. Umgekehrt ist es ebenso sinnvoll, wenn die entsprechenden Mitarbeiter eines Shared Service Centers eine Station im operativen Business machen. Das heißt, Sie sehen die Controlling-Mitarbeiter im Shared Service Center in Bratislava als Teil der Henkel Controller Community?

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Nicht alle. Aber die Manager und die Team Lead Dimension auf jeden Fall. Das sind Leute, die auch an unseren Trainings und Seminaren und an unserem Controller Workshop, den wir einmal im Jahr durchführen, teilnehmen. Die Verlagerung von Controlling-Prozessen in den Shared Service war eine große Herausforderung für die Organisation. Wie geht es weiter? Im Controlling haben wir aus meiner Sicht den größten Teil der Verlagerung hinter uns und werden nur mehr punktuell weiter in die Shared Service Center verlagern. Ich glaube, wir haben heute bei Henkel rund die Hälfte der globalen Controlling-Aktivität und auch etwa die Hälfte der Controller in den Centern. Bei den Aufgaben, die jetzt noch in den Ländern und im Headquarter verrichtet werden, sehe ich kurzfristig keine weitere Möglichkeit zur Automatisierung. Wenn man aber über die Chancen und Opportunitäten der Digitalisierung nachdenkt, sind langfristig wohl auch lernende Computer – die Watsons der Welt – vorstellbar, die über Diagnostik bis zu einem gewissen Grad auch die Rolle des Controllers als Sparringspartner des Managements übernehmen könnten. Das führt mich zu einem letzten Punkt: Wie sehen Sie das Potenzial, das sich heute schon aus der Verarbeitung und Analyse großer Datenmengen ergibt? Es gibt zunehmend Möglichkeiten, die auch genutzt werden – von Firmen ohne Historie, also von Start-ups. Gefühlt beschäftigen sich drei Viertel der Start-ups im Silicon Valley mit Analytics und „Big Data“. Dabei geht es um die Bildung und Schaffung von Kompetenzen, um geschäftsrelevante Schlussfolgerungen aus Datenstrukturen und aus unstrukturierten Daten ziehen zu können. Das Controlling muss sich fragen: „Was kann man mit diesen Datenmengen tun?“ Ich sehe da vor allem im Marketing- und Vertriebs-Controlling Ansatzpunkte. Es wird schwierig sein, diese Möglichkeiten auf bestehende Systemlandschaften aufzusetzen, aber die Entwicklungen, die stattfinden, sind enorm und werden unser Leben im Controlling verändern. Herr Dr. Jäckle, ich bedanke mich herzlich für das Gespräch.

Das Gespräch führte Prof. Dr. Utz Schäffer, Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar und Mitherausgeber der Controlling & Management Review.

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