Organisationsberat Superv Coach (2014) 21:243–255 DOI 10.1007/s11613-014-0372-2 Diskurs
Führung in Zeiten von Social Media – Neue Herausforderungen an Coaching Thomas Webers
Zusammenfassung: Schaut man sich die Entwicklung der Vorstellungen über Führung der letzten hundert Jahre an, wird schnell klar: Von „Die da oben, die da unten“ zu „auf Augenhöhe“ verlief eine recht stringente Entwicklung. Spätestens seit dem Boom von Social Media erlebt Führung einen dramatischen Machtverlust. Was bedeutet das für Coaching? Wie müssen sich Inhalte, Formen und die Haltung im Coaching verändern? Schlüsselwörter: Führung · Corporate Social Responsibility · Social Media · Kulturwandel · Machtverlust
Leadership in the social media era: new challenges to coaching Abstract: Resuming the different perspectives on leadership in the past 100 years it is coming clearer every day, the gap between the management on the top and the worker on the shop floor has decreased rapidly to an equal footing. After the rise of social media leadership is faced with an enormous loss of power. What is the impact on this for Coaching? How should the topics, the settings and the attitudes change in Coaching? Keywords: Leadership · Corporate social responsibility · Social media · Cultural change · Loss of power
Online publiziert: 15.04.2014 © Springer Fachmedien Wiesbaden 2014 Dipl.-Psych., Dipl.-Theol. T. Webers () Paulstr. 9, 53111 Bonn, Deutschland E-Mail:
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Vorbemerkung: Zunehmend liest man Klagen über die neue Mitarbeitergeneration, die sog. „Gen Y“, also die Kohorte der ab etwa 1980 Geborenen, auch Digital Natives genannt, da sie mit Computern und dem Internet aufgewachsen sind. Es heißt, als Mitarbeiter fokussierten sie stark auf ethische Aspekte (Corporate Social Responsibility), sie forderten Work-Life-Balance, wollten nur noch Teilzeit arbeiten und ließen sich die Social-Media-Nutzung nicht verbieten … Personalmanager, aber auch Führungskräfte raufen sich die Haare (Gloger 2013; Rose und Fellinger 2013). Ehe wir die Konsequenzen fürs Coaching beleuchten, wollen wir uns die Veränderungen im Führungsverständnis der letzten 100 Jahre einmal im Zeitraffer vergegenwärtigen. Dies wird zeigen, dass wir es heutzutage nicht mit einer Modeerscheinung zu tun haben, die bald wieder vergessen sein wird, auch nicht mit einem temporären Zusammentreffen ungünstiger Faktoren, sondern mit einer schlüssigen und fundamentalen Entwicklung, die uns in den nächsten Jahren begleiten wird. Die Coaching-Praxis wird sich dem stellen müssen. 1 Management 1.0: Passe Menschen an Organisationen an, mache Roboter aus ihnen Blicken wir auf das Jahr 1913, befinden wir uns mitten in der sog. „1. Revolution in der Automobilindustrie“ (und unmittelbar vor dem Ausbruch des 1. Weltkriegs). Diese Epoche lässt sich folgendermaßen kennzeichnen: ●● Historische, gesellschaftliche Rahmenbedingungen: Es dominieren eher autoritäre politische Regime und eher ausgeprägte Klassengesellschaften. Die Industrialisierung läuft auf Hochtouren. Es besteht ein hoher Bedarf an Mobilität. Die Wirtschaften sind stark national ausgerichtet. ●● Marktanforderungen und Kundenwünsche: Die Masse der Bevölkerung ist froh, über das Nötigste zu verfügen. Die Nachfrage nach billigen Produkten ist enorm. Massenmärkte bedienen diese Nachfrage mit Massenartikeln. ●● Menschenbild und Kompetenzen der Mitarbeiter: Die Masse der Bevölkerung verfügt über eher geringe Kompetenzen. Aufgrund der Landflucht kann die Industrie auf ein Heer ungelernter Arbeiter zugreifen. Das Menschenbild ist eher negativ geprägt (McGregor wird dies später die „Theorie X“ nennen). ●● Führung und Organisation: Die Führung ist autoritär und hierarchisch orientiert. Kopf- und Handarbeit werden in der Industrie im Zuge der Arbeitsteilung getrennt. Die einen, die „White Collar“, denken, planen, organisieren und entwickeln den „One best way“. Die anderen, die „Blue Collar“, führen die Pläne lediglich aus. ●● Arbeitssicherheit und Gesundheit: sind noch wenig im Fokus der Unternehmen. Die Sozialversicherungssysteme wurden in Deutschland gerade erst installiert. Henry Ford, der Automobilindustrielle, mutmaßt, seine Arbeiter würden sich im Krankenbett langweilen, man möge ihnen doch leichte Arbeiten geben, dann würden sie auch schneller wieder gesund. ●● Technologie: Wenn nicht die Handarbeit, dominieren die Mechanik und auf ihrer Grundlage mittels Dampfmaschine angetriebene Maschinen das Bild.
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Im sog. Taylorismus/Fordismus wird der Mensch in Analogie zur Maschine betrachtet: als ein Appendix der Maschine; er führt die Arbeiten aus, die die Maschine (noch) nicht kann. Charlie Chaplins absurder Film „Modern Times“ (1936) karikiert dies brillant. Auf der anderen Seite stehen die genialen Unternehmenslenker, die Führer, die die Fabriken beherrschen, und nicht nur diese („Great Man“-Theorie). Vor allem angeborene Eigenschaften sollen diese Führungspersonen angeblich auszeichnen (Stogdill 1948). Somit wird Darwin posthoc missinterpretiert und ein schmeichelhafter Legitimationsmythos geschaffen: Die Führer galten quasi als „Sieger der Evolution“ – es sind weiße Männer der Oberschicht im westlichen Kulturkreis. Ihre Merkmale: ●● Fähigkeiten: Intelligenz, Wachsamkeit, Sprachgewandtheit, Originalität, Urteilskraft ●● Leistung: Schulerfolg, Wissen, athletische Fertigkeiten ●● Verantwortung: Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer, Aggressivität, Selbstvertrauen, Wunsch, sich auszuzeichnen ●● Partizipation: soziales Geschick, Kooperations- und Anpassungsfähigkeit, Humor ●● Sozio-ökonomischer Status und Popularität Diskutiert wurden aber auch physische Merkmale: Größe, Gewicht, Aussehen (vgl.die Konstitutionslehre von Kretschmer). Stogdill (1948) fand jedoch eine große Streuung der Korrelationen verschiedener Untersuchungen sowie die geringe Korrelation zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Führungserfolg. Seiner Meinung nach lassen sich in der Regel nicht mehr als zehn Prozent der Erfolgsvarianz aus bestimmten Eigenschaften erklären; lediglich für Intelligenz zeigen sich höhere Werte. Der deutsche Dramatiker Bert Brecht kommentierte solchen Führerkult schon 1935 recht sarkastisch in den „Fragen eines lesenden Arbeiters“: (…) Der junge Alexander eroberte Indien. Er allein? Cäsar schlug die Gallier. Hatte er nicht wenigstens einen Koch bei sich? Philipp von Spanien weinte, als seine Flotte untergegangen war. Weinte sonst niemand? Friedrich der Zweite siegte im siebenjährigen Krieg. Wer siegte außer ihm? Jede Seite ein Sieg. Wer kochte den Siegesschmaus? Alle zehn Jahre ein großer Mann. Wer bezahlte die Spesen? (…). (Brecht 2013, S. 92) Die Neigung, Ursachen eher Personen als Umständen zuzuschreiben, wird man später in der Psychologie den „fundamentalen Attributionsfehler“ (Ross 1977) nennen. Im Laufe der Zeit mussten daher „Eigenschaften“ und „universelle Geltung“ immer mehr relativiert werden. Die Situationsangemessenheit von Führung (Situation, Aufgaben, Organisationsbereiche) hingegen bekam zunehmend Gewicht. Maßgeblich dazu beigetragen haben bspw. die IOWA-Studien von Lewin et al. (1939), in deren Folge verschiedene Führungsstile beschrieben wurden.
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Im Rahmen der „Human Relations“-Bewegung kommt es zu weiterer Kritik an der „Great Man“-Theorie. McGregor (1960) hält die traditionellen Ansichten über Führung, wie sie unter anderem vom „Scientific Management“ (Taylorismus) vertreten werden, (er nennt dies die „Theorie X“) für Vorurteile: ●● Der Mensch habe eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versuche, ihr aus dem Weg zu gehen. ●● Deshalb müsse er gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden, um das vom Unternehmen gesetzte Soll zu erreichen. ●● Weil der Mensch eher auf Sicherheit aus sei, entwickele er wenig Ehrgeiz, scheue die Verantwortung und ziehe es lieber vor, „an die Hand genommen“ zu werden. Statt dessen formuliert er als Grundlage für eine „Theorie Y“: ●● Die Verausgabung durch körperliche und geistige Anstrengung beim Arbeiten kann als ebenso natürlich gelten wie Spiel oder Ruhe. ●● Bei geeigneten Bedingungen lernt der Mensch, Verantwortung nicht nur zu übernehmen, sondern sogar zu suchen. ●● Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe für die Lösung organisatorischer Probleme ist in der Bevölkerung weit verbreitet. ●● Dieses Potenzial an Fähigkeiten der Mitarbeiter wird bislang in Unternehmen nur zum Teil genutzt.
2 Management 2.0: Hole das „Gold“ aus den Köpfen der Menschen Springen wir ins Jahr 1993: Wir befinden uns mitten in der sog. „2. Revolution in der Automobilindustrie“. Diese Epoche lässt sich folgendermaßen kennzeichnen: Historische, gesellschaftliche Rahmenbedingungen: Inzwischen haben sich in den Industriestaaten demokratische politische Regime durchgesetzt. Der mündige Bürger und Konsument lebt seine Individualität aus. Wirtschaftsbeziehungen haben sich globalisiert. ●● Marktanforderungen und Kundenwünsche: Die Massenmärkte sind längst gesättigt, wir verzeichnen einen Käufer-Markt. Der Konsument stellt hohe Anforderung an Individualität sowie Qualität und fordert Dienstleistungen. ●● Menschenbild und Kompetenzen der Mitarbeiter: Wir verzeichnen einen hohen Bildungsstand. Mitarbeiter verfügen über ausgeprägte Kompetenzen und Ambitionen (McGregors „Theorie Y“). ●● Führung und Organisation: Wir beobachten eine zunehmende Dezentralisierung. Konzepte wie Gruppenarbeit (Reintegration von Kopf- und Handarbeit) setzen sich immer mehr durch; ebenfalls Konzepte wie Kaizen und Just-in-Time. Die zunehmende Aufwertung der Mitarbeiter (Teilautonomie) führt zur Rollenkrise und Neujustierung auf Seiten der Vorgesetzten. ●● Arbeitssicherheit und Gesundheit: Inzwischen existiert eine ausgeprägte Arbeitsschutzgesetzgebung. Prävention und Salutogenese sind Konzepte, die sich immer mehr durchsetzen.
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●● Technologie: Roboter und Automaten haben den Menschen als Appendix der Maschine zu großen Teilen abgelöst. Der Einzug der Computer in den Produktionsprozess war eine weitere Revolution. Selbst die Marktforschung geschieht computergestützt und via Datenbanken. Die Situationsabhängigkeit des Erfolgs von Führung wurde in den Jahren nach dem 2. Weltkrieg immer stärker anerkannt. In den 1990er-Jahren kommt eine neue Führungsphilosophie auf. Bass und Aviolo (1994) charakterisieren zwei Führungsperspektiven: ●● Transaktionale Führung: Sie basiert auf Austauschprozessen, etwa Beiträge gegen Anreize; man könnte es auch schlicht „Management“ nennen. ●● Transformationale Führung: Dieses Führungsverhalten verdeutlicht den Sinn und die Bedeutung der gemeinsamen Ziele und Ideale; man könnte es auch „Leadership“ nennen, was deutlich über „Management“ hinausgeht: Die Führungskraft soll als Vorbild (Idealized Influence) wirken. Sie soll als Motivator (Inspirational Motivation) und als Innovator (Intellectual Stimulation) agieren sowie als „Coach“ (Individual Consideration) begleiten. Die Anerkennung der Kompetenz der Mitarbeiter verschafft diesen – im alten Paradigma (One best way) nicht vorgesehenen – Handlungsspielraum. Dieser soll genutzt werden, um den sich immer schneller wandelnden Marktanforderungen gerecht werden zu können. Es war schlicht nicht länger einsehbar, warum Mitarbeiter in ihrer Freizeit Häuser bauen, Vereine managen und mit nicht unbeträchtlichen Geldsummen hantieren, diese Kompetenzen aber im Berufsleben nicht nutzen dürfen sollten. Bei steigender Komplexität musste die Intelligenz dezentralisiert und an die Basis gebracht werden. Man erkannte, dass Autos keine Autos kaufen, sondern Menschen dies tun. Nur Menschen bringen also die Flexibilität und Innovationsfähigkeit mit, um auf volatile Märkte angemessen (also schnell) reagieren zu können. Das Adjektiv „teilautonom“ im Zusammenhang mit Gruppenarbeit charakterisiert dabei recht gut den Anspruch dieser Organisationsform: Innerhalb eines gesetzten Rahmens bekommen die Mitarbeiter die Freiheit, einen temporären „best way“ zu finden. Die monetären Anreizsysteme belohnten nun nicht mehr die blanke „Stückzahl“, sondern das qualitative „Gutstück“ und Prozessverbesserungen. 3 Management 3.0: Passe Organisationen an Menschen an, denn sie sind anpassungsfähig, innovativ und engagiert 20 Jahre später, im Jahr 2013, hat das Internet als Technologie die Welt verändert. Ob dies zu einer sog. „3. Revolution in der Automobilindustrie“ führen wird, ist ungewiss. Diese Epoche lässt sich folgendermaßen kennzeichnen: ●● Historische, gesellschaftliche Rahmenbedingungen: Inzwischen haben sich in den Industriestaaten demokratische politische Regime durchgesetzt. Der mündige Bürger und Konsument lebt seine Individualität aus. Wirtschaftsbeziehungen haben sich globalisiert (inkl. Krisen). Die „alten“ Industriestaaten (USA, Europa, Japan) blicken
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mit Sorge auf den sog. demografischen Faktor und erwarten (oder verzeichnen schon) einen Fachkräftemangel. Marktanforderungen und Kundenwünsche: Das Internet ermöglicht eine hohe Transparenz und Vergleichbarkeit der Produkte und Dienstleistungen. Der Käufer-Markt entwickelte sich immer mehr hin zur Mass Customization und Open Innovation. Der Konsument schlüpft immer öfter in die Rolle des Prosumenten. Ethische Standards und Corporate Social Responsibility werden immer wichtiger. Menschenbild und Kompetenzen der Mitarbeiter: Wir verzeichnen einen hohen Bildungsstand. Mitarbeiter verfügen über ausgeprägte Kompetenzen und individuelle Ambitionen. Der Lifestyle of Health and Sustainability (LOHAS) wird von etwa 20 % der Bevölkerung geteilt. Führung und Organisation: Entgrenzung von Raum und Zeit (dezentral & „always on“) führt zunehmend dazu, Führung auf Distanz ausüben zu müssen. Projektmanagement wird immer wichtiger. Globale Communities werden wichtige Ressourcen. Arbeitssicherheit und Gesundheit: Inzwischen existiert eine ausgeprägte Arbeitsschutzgesetzgebung. Betriebliches Gesundheitsmanagement als strategischer Ansatz findet zunehmend Aufmerksamkeit, auch aufgrund hoher Burnout-Zahlen. Technologie: Der digitale Workflow ist weit verbreitet. Der Austausch mit Kunden, Bewerbern, aber auch Mitarbeitern geschieht zunehmend über Social Media (via Computer oder Smartphones; Enterprise 2.0).
Das Internet hat nicht nur unsere Welt radikal verändert, weil wir heute auf Unmengen an Informationen zugreifen können. Es hat auch unsere Kommunikation verändert. Frühe Adaptionen des „sozialen“ Charakters des Internets waren einwegig: ●● ●● ●● ●●
Basis: „Gelbe Seiten“ Integration: Datensammlungen durch Wiki- und Blog-Funktionalitäten Internes Netzwerk: Die Intranet-Lösung mit der Einbettung in die eigene IT-Struktur Externes Netzwerk: Public Relations, Austausch mit Kunden, Personalmarketing über die eigene Website
Unter Social Media verstehen Kaplan und Haenlein (2010) „eine Gruppe von Internetanwendungen, die auf den technologischen und ideologischen Grundlagen des Web 2.0 aufbauen und die Herstellung und den Austausch von User Generated Content ermöglichen“. Es sind also nicht mehr überwiegend die Unternehmen, die Inhalte bereitstellen, sondern potenziell Massen. Die Eintrittsbarrieren sind gering, die Reichweite hoch, die Kontrollmöglichkeiten seitens der Unternehmen gering. Seitdem externe, zweiwegige Netzwerke entstanden und populär geworden sind (Marc Zuckerberg gründete Facebook im Jahre 2004), hat die „soziale Vernetzung“ für Unternehmen eine neue, problematische Dimension: Wenn jeder mit jedem über alles redet, weichen Unternehmensgrenzen auf: Wissensabfluss und Spionage („Datenleck Mitarbeiter“: Gillies 2011a) werden erleichtert, Imageschäden drohen. Als Problemlösungen wurden vorgeschlagen: ●● Medienkompetenz (Gillies 2011b): Man müsse Mitarbeiter aufklären und schulen.
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●● Kulturwandel (Hart 2011) und „Führung 2.0“ (Gillies 2012): Weg von „command and control“ hin zu „encourage and engage“, Mitarbeiter wollten motiviert und beteiligt werden. ●● Governance-Strukturen (Fink und Zerfaß 2010; Fink et al. 2011): Richtlinien wie Social-Media-Guidelines klären Mitarbeiter darüber auf, was sie tun dürfen, was nicht und welche Konsequenzen im Fall der Zuwiderhandlung drohen. Viele Unternehmen dachten, Social Media sei nur ein weiterer Kanal, um Kunden oder mögliche Bewerber anzusprechen (Reimann 2011); bis sie bemerkten, dass Social Media auch intern Relevanz entwickelt: Viele Unternehmen hatten die Idee, man könne Social Media (die „Anarchie“) außen vorlassen, sogar verbieten. Doch diese Vorstellung entpuppte sich schnell als recht naiv. „Für manche junge Mitarbeiter ist ein Verbot als würde man sagen: keine Handy-Benutzung am Arbeitsplatz! Kein Konzern kann ein Medium ignorieren, das weltweit mehr als 800 Mio. Leute nutzen“ (Sreenivasan et al. 2012). „Gibt es keine Web-2.0-Werkzeuge intern“, so Gillies (2012, S. 28), „organisieren die Mitarbeiter ihr soziales Netz einfach selbst – indem sie eine Betriebsgruppe auf Facebook, Xing oder Google + gründen“. Das kann gravierende Nachteile mit sich bringen: Der digitale Flurfunk sendet irgendwo „in den Tiefen des Netzes“, unerkannt vom Management. Oder noch gravierender: Auf Bewertungsplattformen (z. B. www.kununu.com) reden Mitarbeiter anonym Tacheles und bewerten ihr Unternehmen wie anderswo Bücher oder DVDs. Firmen fürchten sich vor „Shitstorms“ im Internet. Die Rückzugslinie lautet: Social Media Guidelines. Doch der alte Glaube an die Kontrolle in der Führung bekommt immer mehr Dämpfer. In seinem Beitrag zur 4. Sitzung der Enquete Kommission „Internet und digitale Gesellschaft“ am 5. Juli 2010 im Deutschen Bundestag stellt sich Kruse auf den Standpunkt, Social Media sei „eine Revolution, die viele noch nicht begriffen haben“ (Kruse 2010). Die Gesellschaft sollte sich lieber darauf einstellen, einen starken Bürger zu bekommen, und die Unternehmen darauf, einen starken Konsumenten und einen starken Mitarbeiter. 4 Die Konsequenzen für Führung und Organisation 4.1 Kulturschock: Emotionalisierung und Gruppendynamik „Privatheit war gestern“ (Kammer 2013), heute tagt der Stammtisch öffentlich. Dies führt zu einer starken Emotionalisierung: Schon in den 1980er-Jahren wurde unter dem Stichwort „Reduced-Social-Cues“ (Reicher 1984; Reicher et al. 1995) beschrieben, wie computergestützte, textbasierte Kommunikation soziale Normen schwächt, was zu Tendenzen der Egalisierung und zu Enthemmung führen könne. Medienseitige Restriktionen (verminderte Kanalkapazität, dass man u. a. auf Körpersprache verzichten müsse) förderten zudem Missverständnisse, dies begünstige Meinungsmache, Polarisierung und Kampagnen (Shitstorm, Flaming). „Die zunehmende Netzwerkdichte bringt Nichtlinearität ins System“ (Kruse 2013). Die steigende Komplexität erhöht die Unberechenbarkeit. Das kann zur Falle werden, nämlich dann, wenn daraus gruppendynamische Aufschaukelungsprozesse werden: „Wir
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müssen einen Weg finden, das zu stoppen“, kommentierte NSA-Chef Keith Alexander die Enthüllungen durch Edward Snowden am 25. Oktober 2013 (Reißmann und Stöcker 2013). Doch seine defensive Abwehrroutine erntete im Netz nur massiven Spott und verschärfte bloß die Situation. 4.2 Machtverlust der Führung Macht besteht in der Fähigkeit, Unsicherheitszonen zu erkennen und zu kontrollieren (Crozier und Friedberg 1979): Dazu gehören Expertenwissen, Kontrolle von Kommunikationskanälen, Nutzung organisatorischer Regeln. Die Social Media-Nutzung führt tendenziell dazu, dass „Die da oben“ in dramatischem Ausmaß Ressourcen verlieren. Wie Wikileaks und das NSA-Whistleblowing durch Edward Snowden zeigen, sind die Grenzen der Unternehmen löchrig, Daten können kaum mehr geschützt werden, Diskussionen können jederzeit entfacht werden und sind kaum mehr zu kontrollieren. Zugleich werden Machtfaktoren wie der organisationale Status (Hierarchie) relativiert. Einflussmöglichkeiten, die Betriebsräte, Gewerkschaften, aber auch die sog. 4. Gewalt – die Presse – vorher nie hatten, eröffnen sich jetzt dem einfachen Mitarbeiter: Daten sind leicht zugänglich, Wissen ist nicht mehr Macht. Die Leute können sich einmischen – und tun das dann auch. 4.3 New Deal? Mitarbeiter fühlen sich ihren Netzwerken (Community) oftmals mehr zugehörig als dem Unternehmen, das sie beschäftigt. Kruse (2013) nennt das die „Kernschmelze“ (Identität = mein Lernweg; und nicht meine Unternehmenszugehörigkeit). Eine wachsende Fluktuationsbereitschaft ist die Folge. Arbeitsverträge als Lösungen des 20. Jahrhunderts werden weniger wichtig. Psychologische Verträge – ungeschriebene Verträge, Hoffnungen, Versprechungen, Erwartungen – bekommen steigende Relevanz: Was bindet Mitarbeiter ans Unternehmen? Diese Frage wird drängender. Führung steht daher zunehmend unter Legitimationsdruck: Die Ansprüche der Mitarbeiter an die Führung steigen insbesondere in den Bereichen Corporate Governance und Corporate Social Responsibility. Kann das Unternehmen auch bezüglich Ethik- und Sinnfragen befriedigende Antworten geben? Angesichts dessen erleben sich Führungskräfte zunehmend depotenziert: Einst Vordenker und Leader erleben sie sich nunmehr als bloße Teilnehmer von Netzwerkprozessen. „Jetzt stellt sich die Frage“, so Kruse (2013), „was ist heute der Mehrwert von Führung?“ Dieser muss sich in der Vernetzung beweisen, denn in Zeiten von Social Media gilt: Kompetenz sticht Autorität. Mitarbeiter erwarten keine dezidierten Zielvorgaben, sondern strategische Handlungsorientierung, und dass Ressourcen organisiert werden (Kruse 2013). 4.4 Neue Führungsphilosophie und neue Organisationsmodelle Viele Führungskräfte träumen immer noch den Traum vom „Maschinenmodell“, demzufolge das Unternehmen „wie am Schnürchen“ laufe – von ihnen dirigiert bis „ferngesteuert“. Doch es mehren sich die Stimmen, die zu den klassischen Produktionsfaktoren
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Boden, Arbeit, Kapital weitere hinzufügen, z. B. Wissen und Humankapital. Vielleicht ist es also an der Zeit, Führung und Organisation differenzierter zu betrachten als bisher? Wenn psychologische Verträge wichtiger werden, sollte man den nächsten Schritt auch gehen: Anerkennen, dass Unternehmen Sozialkapital darstellen. Nach Badura et al. (2008) besteht das Sozialkapital von Organisationen aus Netzwerkkapital, Führungskapital und Überzeugungs- und Wertekapital. Ein solcher Paradigmenwechsel führt auch zu neuen Organisationsformen. Goehring (2013) spannt zwischen Performance und Innovation eine Matrix auf und nennt Community eine Organisationsform für schnelle Kommunikation, Kollaboration, Abstimmung und Austausch. Sozusagen die Weiterentwicklung nicht nur der Hierarchie, sondern auch der Prozess- und der Projektorganisation. Allerdings lassen sich solche Communities, insb. externe, kaum im klassischen Sinne führen, denn die Mitglieder der Community sind hoch autonom und eigensinnig. Was können wir somit für eine neue Führungsphilosophie als Desiderat ziehen? Vor über zehn Jahren behaupteten die Autoren des sog. „Cluetrain Manifesto“ (Levine et al. 1999) schon: „Märkte sind Gespräche“. Eine Dekade später resümieren Groysberg und Slind (2012): „Leadership is a conversation“. Die Autoren benennen vier Erfolgsfaktoren: ●● ●● ●● ●●
Intimacy (Nähe, Vertrautheit) Interactivity (Austausch) Inclusion (Einbindung, Partizipation) Intentionality (Strategie)
Wenn wir auf die Ausführungen zum Kontext im Jahr 1913 zurückblicken zu denen im Jahr 1993 weitergehen und die zum Jahr 2013 rekapitulieren, dann können wir erkennen, dass die Kluft zwischen den Führern und den Geführten im Laufe von 100 Jahren immer geringer wurde. Wenn wir heute in Zeiten von Social Media (nicht in allen, aber in etlichen Bereichen) „auf Augenhöhe“ angekommen sind, wird Führung in Zukunft tendenziell nur erfolgreich sein können, wenn ●● aus Mitarbeitern Mitspieler werden; ●● aus Führung zunehmend „Ver-führung“ (Simon und CONECTA 2005) zum Mitspielen wird. Entscheidend wird also sein, ob es gelingt, Commitment herzustellen und aufrechtzuerhalten. 5 Fazit: Die Konsequenzen für Coaching Coaching muss sich ändern, weil Führung sich verändert. Dies bedeutet keinen radikalen Schnitt, sondern die Radikalisierung der Funktion, die Coaching immer schon innehaben sollte. Die Ansprüche an Coaching werden dadurch vermutlich steigen. 5.1 Coaching von Mitarbeitern Die Reflexion des Psychologischen Vertrags und der Fokus auf Karriereentwicklung ist eines der wichtigsten Anliegen im Coaching von Mitarbeitern. Wenn das Leben von Projekt zu Projekt verläuft, ist es wichtig, Folgendes zu reflektieren: Was ist mein „roter
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Faden“, mein Kompetenzcluster – und in welche Richtung sind Veränderungen sinnvoll und machbar? Entscheidend wird dabei sein, über die Werterangreihe zu reflektieren: Was sind meine Werte? Wie sieht meine persönliche Rangreihe aus? Welcher Werte-Community fühle ich mich zugehörig? Welche Prioritätenänderung ist (temporär) vorstellbar? Wenn es um einen neuen Deal geht: Wie definieren verschiedene Stakeholder meine Rolle, wie definiere ich die eigene Rolle? Welche Ansprüche an Führung definiere ich? Wie sollte der Prozess der Führung aussehen und welchen eigenen Anteil daran will ich übernehmen? Ein wichtiger Punkt dabei ist selbstverständlich auszuloten: Was ist machbar? Wo sind Grenzen? Was bin ich bereit zu geben, was fordere ich ein und was sind die Terms of Trade? Mitarbeiter definieren sich heutzutage nicht mehr als „Insel“. Daher darf der Blick auf die eigenen Netzwerke nicht fehlen: Wem fühle ich mich wie stark verbunden? Wie definiere ich meine Zugehörigkeit? Wie stark ist mein Commitment bzgl. welcher Themen und Personen? Selbstverständlich dürfen dabei Konfliktlagen zwischen Community und Unternehmen nicht außen vor bleiben. 5.2 Coaching von Führungskräften Erlebter Machtverlust ist das drängende Thema von Führungskräften: Wie definieren sie den Mehrwert von Führung? Die Gretchenfrage lautet: Wie – und wodurch – werde ich relevant für das Team und die Organisation? Dabei erleben sich Führungskräfte im Dauerzustand der Mitarbeiterbefragung: Der Fokus sollte deshalb darauf liegen, zu schauen, wie sie die Kommunikation mit den Mitarbeitern (produktiv) gestalten. Führung jenseits des Kontroll-Paradigmas: Haben Führungskräfte eine Vorstellung davon, warum Zielvereinbarung die falsche Übersetzung von Kontextsteuerung ist? Und wie kann sie gelingen? Was meint postheroisches Management? Wie kann ich systemisches Denken lernen? Stichwort „Integrität“: Bin ich ein Vorbild? Oder bloß ein Compliance Officer? Welchen Sinn produzieren wir: persönlich, als Team, als Unternehmen? Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit für Mitarbeiter, da anzuschließen (Ver-Führung)? 5.3 Coaching als Methode Schon seit Längerem wird gewarnt, den Blick auf Coaching als klassisches 1:1-Setting zu verengen, bestehe doch die Gefahr, dass ●● durch Coaching Change-Probleme individualisiert würden (Fatzer und Webers 2008), ●● Coaching als „Personen-Reparaturwerkstätte“ missverstanden würde (Krizanits 2007) oder ●● Coaching zum „Emotionsbordell“ (Looss 2003) verkomme. Als klassisches 1:1-Setting wird Coaching – und dies ist eben auch der Veränderung der Führungssituation geschuldet – immer mehr an Bedeutung verlieren. Stattdessen werden Coaching-Hybrid-Formen an Verbreitung zunehmen. Hierunter sind Online-Formen, aber auch Kombinationen aus verschiedenen Settings (Coaching plus Training und/oder Beratung oder Kombinationen aus Einzel- und Gruppen-Coaching-Ansätzen) gemeint.
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Coaching muss auch zunehmend die systemische Perspektive (Schnittstelle zur Organisationsentwicklung) in den Blick nehmen: ●● Als externe Validierung der Datenlage durch Shadowing (Begleitung am Arbeitsplatz), 360-Grad-Feedback (Scherm und deJonge 2012; Schumann 2011) etc. trägt es dazu bei, ein „ökologisches Feedback“ zu verschaffen. ●● Die Verzahnung individueller Coaching-Prozesse mit Team- und Organisationsentwicklungsarchitekturen (Özdemir 2008) wird unumgänglich sein. Auch die Kooperation (und Arbeitsteilung) mit internen Consulting- und Coaching-Experten (Bollhöfer 2012) wird dazu gehören. 5.4 Coaching als Haltung Aus der Weitung der Perspektive im Coaching auf den systemischen Kontext leiten sich (für manchen) neue Rollenanforderungen ab (Pörksen 2013): ●● Sokratischer Maieut: Der Coach versteht sich als Geburtshelfer neuer Erkenntnis, nicht als besserwissender Experte. ●● Moderator: Der Coach hält das Gespräch – eben auch zwischen diversen Stakeholdern – in Gang und konturiert es. Denn das Gespräch ist nicht bloßes Medium; es ist das Geschäft. ●● Expeditionsleiter: Der Coach versteht sich als Forscher, und als solcher bemüht er sich, diese Einstellung auch beim Klienten(system) zu stimulieren und wach zu halten. ●● Irritationsagent: Der Coach vertritt den Möglichkeitssinn (Musil 2014) und sorgt dafür, dass „ein rollender Stein kein Moos ansetzt“.
Literatur Badura, B., Greiner, W., Rixgens, P., Ueberle, M., & Behr, M. (2008). Sozialkapital – Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg. Berlin: Springer. Bass, B. M., & Aviolo, B. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks: Sage. Bollhöfer, G. (2011). Praxis des organisationsinternen Coachings. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 18(1), 97–107. Brecht, B. (2013). Kalendergeschichten. Berlin: Suhrkamp. Chaplin, C. (1936). Modern Times. www.amazon.de/Moderne-Zeiten-Paulette-Goddard/dp/ B00004RYO0. Zugegriffen: 09. April 2014. Crozier, M., & Friedberg, E. (1979). Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Königstein: Athenäum. Fatzer, G., & Webers, T. (2008). Coaching darf sich nicht degradieren lassen. Der Coach muss weit mehr als nur Beichtvater sein. Coaching-Magazin, 1(3), 12–17. Fink, S., & Zerfaß, A. (2010). Social Media Governance 2010. Leipzig: Universität. www.socialmediagovernance.eu. Fink, S., Zerfaß, A., & Linke, A. (2011). Social Media Governance 2011. Leipzig: Universität. www.socialmediagovernance.eu.
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