Anwendung moderner Kommunikationstechniken im Controlling and in der Unternehmensplanung von Versicherungsunternehmen* Von Norbert Salentin, Aachen Inhaltsubersicht 1. Einleitung 2. Die Anwendung moderner Kommunikationstechnologie in der Planung and dem Controlling bundesdeutscher Versicherungsunternehmen 2.1 Das Umfeld: aktuelles in der bundesdeutschen Versicherungswirtschaft 2.2 Die Anwendung moderner Kommunikationstechnologie zum Planungs- and Controlling-ProzeB 2.3 Das Beispiel einer Anwendung von Kommunikationstechnik 3. Moderne Kommunikationstechniken in Versicherungsunternehmen 3.1 Methoden der Kommunikationstechnik: CIB and CIM 3.2 Technik 3.3 Reflexion auf das zukiinftige Controlling 3.4 Datenschutz/Datensicherheit 4. Zusammenfassung
1. Einleitung Die rasanten Entwicklungen der modernen Kommunikations-Technologie (im folgenden KT abgekurzt) ist in den letzten Jahren an keinem spurlos voruber gegangen. Alle nutzen wir die mannigfaltigen Produkte der aufstrebenden KT-Industrie; sei es beruflich oder privat, sei es bewuBt oder unbewuBt. Zu dem eher unterschwellig denn bewuBt registrierten Wandel gehort das Verschwinden der rechteckigen Offentlichen Munzfernsprecher aus dem StraBenbild and deren Ersatz durch die runden Kartentelefone. Von NichtExperten weitgehend unbemerkt vollzieht sich der Wandel im ProduktionsprozeB praktisch aller Guter- and Dienstleistungsbereiche. Die moderne KT bietet beispielsweise sogenannte software-tools, deren zunehmender Einsatz die traditionellen Produktionsprozesse and ProzeBorganisation ganzer Branchen verandern wird. * Vortrag gehalten am 14. Marz 1991 auf der Jahrestagung des Deutschen Vereins fur Versicherungswissenschaft in Berlin.
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Definition: Kommunikations-Technologie KT Was verstehen wir unter moderner KT? Im weitesten Sinne werden unter KT alle jene MaBnahmen zusammengefaBt, die der Verstandigung zwischen Mensch and Mensch, Mensch-Maschine oder Maschine-Maschine dienen and dabei die physikalischen Erkenntnisse Zuhilfe nehmen, die in sogenannter Hardware oder Software gegossen sind. Definition: Unternehmensplanung Die Unternehmensplanung (im folgenden UP abgekurzt), ein typischer Anwender moderner KT, besitzt zwei Komponenten, eine strategische and eine operative Komponente. Unter die strategische Komponente fallen alle MaBnahmen (Disziplinen), die das Uberleben der Unternehmung sichern and das Ziel verfolgen, im freien Wettbewerb der Konkurrenz stets eine Nasenlange voraus zu sein. Die planungs- and analyserelevanten Objekte der strategischen UP sind im gesamten wirtschafts- and soziokulturellen Umfeld des Unternehmens zu suchen. Strategische Planung ist ausschlieBlich Aufgabe der Unternehmensfuhrung. Der Planungshorizont wird ublicherweise mit „langfristig" angegeben; im konkreten Fall hangt er ab von der Stabilitat des zu planenden Unternehmensumfeldes. Da sich nicht alle Umfeldfaktoren gleichzeitig and gleichmaBig verandern, variiert der Planungshorizont objektbezogen. Die operative UP zielt auf eine moglichst hohe Drehgeschwindigkeit zur Produkterzeugung ab; dabei bedient sie sich eines geeigneten Instrumentariums, einer Organisation, einer Technik and der Zuordnung von Verantwortlichkeiten um die betriebsinternen Beschleunigungsfaktoren anzutreiben. Als Rahmen fur die betriebswirtschaftliche Effizienz mussen die gesamtwirtschaftlichen Beschleunigungsfaktoren gesteuert werden. In unserer modernen Geldwirtschaft kommt der inflationsfreien Geldversorgung durch die Notenbank als dem wichtigsten externen Beschleunigungsfaktor besondere Bedeutung zu. Die planungs- and analyserelevanten Objekte der operativen Komponente finden sich im produktionswirtschaftlichen Umfeld des Unternehmens; Planungsobjekte sind konkrete MaBnahmen. Nicht zuletzt deshalb wird die operative Planung in einem AbstimmungsprozeB der verantwortlichen Mitarbeiter organisiert. Der Planungshorizont orientiert sich an dem vorgesehenen Implementierungszeitraum der zu planenden MaBnahme; er liegt nicht fest. Aus Grunden der Planungssicherheit wird ublicherweise ein mit hinreichender Genauigkeit noch einzuschatzender Zeitraum von drei Jahren nicht i berschritten. Strategische and operative Planung sind komplementar (Schaubild 1: Unternehmensplanung, Synchronisation von strategischer and operativer
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Dimension). Die operative Planung, dargestellt als geschlossene Ellipse, ist in das von der strategischen Planung umrissene Unternehmens-Umfeld, die offene Ellipse, eingebettet. Dreh- and Angelpunkt der beiden Ellipsen ist der Achsennullpunkt. Er steht fur die Gegenwart, in der operative and strategische Planungsobjekte ubereinstimmen. Der Drehpunkt signalisiert die Variationsbreite der unternehmerischen Ausrichtung. Falls sich die in der strategischen UP vorgegebene Zielsetzung nicht umsetzen laBt — meistens geht die prognostizierte Marktentwicklung fehl —, ist operativ ,auszttl6ffeln" was sich die Unternehmensfuhrung strategisch eingebrockt hat. Nicht-marktkonforme Positionierungen sind immer dann wahrscheinlich, wenn die Ellipse der operativen Planung uber den Analyserahmen der strategischen Planung hinausragt (siehe die gestrichelte Ellipse in Schaubild 1). Sei es, daB die: — strategische Planung an dem unternehmensrelevanten Umfeld vorbeianalysiert, — operative Planung entgegen der strategischen Vorgaben an nicht marktkonformen MaBnahmen arbeitet. Definition: Controlling Unternehmensziele and marktkonforme Positionierung leiten uber zum Controlling. Controlling kann definiert werden als die Steuerung aller operativen MaBnahmen (u.a. Projekte, Projekt-Controlling/Projekt-Management and Tools) and Zahlen sowie deren zeitlichen Abgleich zwischen Ist, Soil and ggf. Vergangenheitswerten, nebst Ursachenforschung and Vorschlagen alternativer Reaktionsszenarien. Die Controlling-Funktion laBt sich charakterisieren als die WachterFunktion aller kaskadierenden Einflusse, sei es bei Projekten, MaBnahmen oder Zahlen. Die Controllingfunktion deckt die strategische and operative Dimension ab. Urn der Wachterfunktion gerecht zu werden, nutzt das Controlling das Instrument des Fruhwarnsystems. Dieses basiert auf einem komplexen System quantitativer and qualitativer Schwellenwerte. Umfassendes betriebswirtschaftliches Controlling synchronisiert die strategische and operative Planung. Unternehmensspezifische Umfeldveranderungen losen systerninterne Schwellenwerte im strategischen Fruhwarnsystem aus. Die Warnmeldung relevanter Veranderungen fuhrt einerseits zur Uberprizfung and ggfls. Neuausrichtung der strategischen Planung, andererseits zur TJberpriifung der operativen Planung. Weil die aktive Anpassungsreaktion nur uber konkrete MaBnahmen erfolgen kann, ist die Konsequenz der strategischen Neuorientierung auf die operative Ebene zu transformieren. Vom Controlling muB sichergestellt werden, daB die AnpassungsmaBnahme unternehmenszielbezogen and in ihrer Ertragswirkung bekannt ist. 31 Zeitschr. f. d. ges. Versicherungsw. 3/4
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Die Bedeutung unternehmenszielbezogener Schwellenwerte kann nicht hoch genug eingeschatzt werden. Die Konsequenzen fehlender Sensibilitatswerte werden von Charles Handy mit seiner ,Froschanalogie" recht drastisch fiihlbar. If you put a frog in water and slowely heat it, the frog will eventually let itself boiled to death. Handy schlieSt daraus: We, too, will not survive if we don't respond to the radical way in which the world is changing. Zielsetzung von Planung and Controlling (PuC) Unsere Schlul3folgerung aus obigem Gleichnis lautet: Wirtschaftsunternehmen benotigen in sich rasch andernden Markten — wollen sie sich nicht kochen lassen — ein objektivierendes Regulativ. Jederzeit mussen ihre — Flexibilitat — Elastizitat and — hohe Reaktionsgeschwindigkeit sichergestellt sein. Diese Unternehmensziele ergeben sich aus dem Unternehmensleitbild. Sie sind unser Auffassung nach nur mit dem Einsatz moderner KT im Planungs- and ControllingprozeB zu realisieren. Fragestellung Die Frage im Hintergrund lautet: Wer treibt wen? Reagieren die betriebswirtschaftlichen Produktions-/Organisationsstrukturen and Produktionsprozesse auf das Angebot der KT, oder fordern betriebswirtschaftliche Problemstellungen neue KT-Produkte, wie beispielsweise MIS, Management Information System, oder EIS, Executiv Information Systeme? Jede Interpretation beobachteter Vorgange, ob als Impuls oder Reaktion, ist — Gott sei Dank — subjektiver Natur. AuBerdem lehrt die praktische Erfahrung, daf3 sowohl der Markt als auch die Unternehmen auf neue Techniken dynamisch reagieren — allerdings nicht immer nach vorne gerichtet. Und wie in der Physik gilt das Gesetz der Irreversibilitat. So wie sich dynamische Modelle nicht mehr in ihren Urzustand zuruckfuhren lassen, werden einmal erworbene Erkenntnisse im Wirtschaftsleben nicht mehr vernachlassigt bzw. vergessen werden. Abgrenzung Nachfolgende Ausfuhrungen zur Anwendung moderner KT in PuC beschaftigen sich nicht mit Technologie sondern mit der Technik. Untersuchungsgegenstand sind die Verhaltnisse im bundesdeutschen Versicherungsmarkt. 31*
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Gang der Untersuchung Die Zweiseitigkeit der aufgeworfenen Fragestellung: Wer treibt Wen? aufnehmend, wird im ersten Schritt das kommunikationstechnische Umfeld von PuC, im zweiten Schritt die Anwendungen bzw. Moglichkeiten moderner KT skizziert. Im ersten Schritt wird schwerpunktmaBig das Ist and die Nachfrage der Versicherungsunternehmen nach KT, im zweiten Schritt das Angebot seitens der KT-Industrie dargestellt.
2. Die Anwendung moderner Kommunikationstechnologie in der Planung and dem Controlling bundesdeutscher Versicherungsunternehmen Die moderne KT pragt in entscheidendem MaBe das Umfeld fur PuC in bundesdeutschen Versicherungsunternehmen. Diese SchluBfolgerung resultiert aus der nachfolgenden Situationsbeschreibung des Versicherungsmarktes and den Anforderungen, die von dem betriebswirtschaftlichen PuC an die Datenbasis gestellt werden.
2.1 Das Umfeld: aktuelles in der bundesdeutschen Versicherungswirtschaft Der Beitritt der fiinf neuen Bundeslander and die Herausforderung des Europa 93 sind bedeutende, gesamtwirtschaftliche Entwicklungen. Deren Konsequenzen fur PuC in bundesdeutschen Versicherungsunternehmen werden allerdings noch von denen ubertroffen, die von den Impulsen aus der KT-Industrie ausgehen. 2.1.1 Die moderne Kommunikationstechnik Die moderne KT steht fur: — eine hohe Versicherungsmarkt-Transparenz — Analysemoglichkeiten der unternehmenseigenen Starken and Schwachen — eine neue Qualitat von Umfeldveranderungen fur die Geschaftspolitik. MaBgeblicher Anteil an der sehr hohen Markttransparenz des bundesdeutschen Versicherungsmarktes kommt der EDV zu. Die derzeit gut aufgebaute Infrastruktur mit leistungsfahiger EDV in den VU and Verbanden liefert umfangreiche Informationen zum Gesamtmarkt, zur Marktentwicklung and zu einzelnen Marktteilnehmern. Leistungsfahige DV-Installationen versetzen jede Unternehmensleitung in die Lage, ohne groBen Aufwand Potential-Analysen durchzufiihren. AnschlieBend kennt sie recht genau das Unternehmensprofil, die eigenen Starken and Schwachen.
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Aber, wie sich ein Unternehmen in einem dynamischen ProzeB nach innen and aul3en bewegt, so tun dies auch seine Teile. Die Bewegungen innerhalb and zwischen Ressorts oder Abteilungen erzeugen Veranderungen, demzufolge die Ausrichtung/Justage des Unternehmens nach innen (ausbalancierte Systeme/also Modelle) and seine Positionierung am Markt ein permanenter ProzeB ist. Mit der Fahigkeit von Unternehmen, hochqualifiziert mit der EDV-Technik umzugehen — im Front- and Back-office — erhalten Umfeldveranderungen eine neue Qualitat. Informationen uber Umfeldveranderungen and deren Konsequenzen bilden die Entscheidungsgrundlage des Managements fur das permanente Ausrichten nach innen and Positionieren nach auBen. Die Informationsgewinnung und -verarbeitung hat sich dramatisch gewandelt. Deshalb stellen sich heute externe and interne Veranderungen weniger dramatisch als fruher dar. Die technologische Entwicklung auf dem Gebiet der Informationsgewinnung und -verarbeitung and der technische Umgang mit ihr wird zunehmend auch von den Versicherungsunternehmen als strategische Waffe erkannt and teilweise schon genutzt — davon werden wir gleich noch sprechen. 2.1.2 Die gesamtwirtschaftliche Entwicklung ... 5 neue Bundeslander and Europa 93 Die Erweiterung der Bundesrepublik Deutschland um die fiinf neuen Bundeslander gehort unzweifelhaft zu den wichtigen Meilensteinen der letztjahrigen Geschaftsentwicklung aller bundesdeutschen Versicherungsunternehmen. Die Reaktionsgeschwindigkeit and die von den Unternehmen gewahlte Organisationsform zur Bewaltigung der Herausforderung sind fur den Beobachter von groBem Interesse. AufschluBreich sind die sichtbaren Unterschiede bei der Losung kommunikationstechnischer Problemstellungen. So muBten beispielsweise die neuen Postleitzahlgebiete and Bankleitzahl-Systeme der ostdeutschen Bundeslander in die DV-Programme eingebaut and die darauf aufbauenden Informationssysteme angepaBt werden. Europa 93 fordert strategisch, operativ and beziiglich der Synchronisation der MaBnahmen wesentliche Entscheidungen. Vielfaltig sind die potentiellen Entscheidungsvarianten der Unternehmensleitungen. Konnen sie sich doch durch Zukauf, Kooperationen and Allianzen neu formieren und/ oder mit neuen Produktionsvarianten and Vertriebswegen wappnen bzw. positionieren. Einschrankungen erfahrt der Entscheidungsspielraum allerdings seitens des Gesetzgebers, der Aufsicht (administrativer/gesetzlicher Vorschriften) and nicht zuletzt durch wirtschaftliche, zumeist Eigenkapital-Restriktionen.
474 Norbert Salentin Gleichgultig woraus Marktveranderungen resultieren, eines ist sicher: Will sich die Unternehmensleitung nicht der Gefahr aussetzen, daB die Planung — auf welcher Ebene auch immer — aus dem Ruder lauft, benotigt sie Informationen. Der Informationsbedarf verlangt, daB alle Betriebsteile incl. der bestehenden Abhangigkeiten EDV-maBig abgebildet werden. Wegen der Komplexitat von Organisation, ProduktionsprozeB and Beziehungsgeflecht der Versicherungsunternehmen kann diese Aufgabe nur mit moderner KT bewaltigt werden. 2.2 Die Anwendung moderner Kommunikationstechnologie and die Wechselwirkungen zu Planung and Controlling Das Controlling in den heutigen Versicherungsunternehmen ist ohne KT undenkbar geworden. Das Controlling selbst, die Verfahren and Methoden werden beeinfluBt von: — den zum Einsatz kommenden Instrumenten der KT and — dem Controlling-Objekt, sprich geplanten MaBnahmen. Reflexive Impulse zwischen dem Controlling and der KT einerseits sowie dem Controlling and der Unternehmensplanung andererseits existieren and sollen nachfolgend erlautert werden. 2.2.1 Reflexive Impulse zwischen Kommunikationstechnologie and Controlling Die reflexiven Impulse zwischen dem Controlling and der KT werden deutlich, wenn man die wesentlichen Bestandteile der neuen KT — and das soil hauptsachlich vermittelt werden — untersucht. Dies geschieht uber die Fragestellungen: — Was ist der modernen KT unterlegt? — Womit geht die moderne KT um? — Worauf lassen sich Entscheidungen zuriickfiihren, die das VU auf eine bestimmte Technik and Organisationsform festlegen? (1) Was der modernen KT unterlegt ist! Grundlage moderner KT sind standardisierte Ablaufschemata. Systeme gleich welcher Auspragung — z. B. auch Unternehmen — werden auf einer rein logischen Ebene auf Algorithmen bin analysiert. Die Algorithmen sind der Grundbaustein standardisierter Problemlosungen. Die Produkte der KT sind universell einsetzbar. Immer wenn die Analyse der zur Losung anstehenden Problemstellungen logisch analoge Grund-
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muster, eben identische Algorithmen herausarbeitet, kann ein and dasselbe KT-Produkt verwandt werden. (2) Womit KT umgeht! Soft- and Hardware sind zwei Komponenten moderner KT. Datenmodelle sind logisch abstrakte Abbildungen. Der Einsatz moderner KT in VU setzt die Definition eines Datenmodells voraus, das das Unternehmen in seinem Umfeld abbildet. Der Rahmen fur die Modelldefinition ergibt sich aus den technischen Moglichkeiten der eingesetzten Soft- and Hardware. Neben den das technische Layout betreffenden Restriktionen mussen inhaltlich substantielle Anforderungen erfullt werden. So hat das Datenmodell die Unternehmensziele abzubilden and controllingrelevante Informationen zu liefern. Die Datenmodelldefinition fordert die Festlegung von Entitaten — festumrissenen definitorischen ,Dateneinheiten` — and ihre Relation untereinander. Das sogenannte ,entity relationship-Modell' ist redundanzfrei aufzubauen. Zu jedem Unternehmen gehort ein unternehmensspezifisches Datenmodell. Das Unternehmensmodell besteht aus einem Ablauf- and Organisationsmodell; beide zusammen bilden alle Funktionen des Unternehmens ab. Sind alle Bedingungen des redundanzfreien Datenmodells erfiillt, kann jeder Geschaftsvorfall so in die entstandene Modell-Architektur eingesetzt werden, daB er immer eindeutig abwickelbar ist. In keiner der drei Dimensionen Ablauf, Organisation and Funktion kommt es zu Vberschneidungen. Die Implementierung einzelner Geschaftsvorfalle in das Unternehmensmodell geschieht unter Zuhilfenahme des ,case processing', computer aided system engineering. Bei dieser Technik bedienen sich die Mitarbeiter sogenannter Software-Tools, Generatoren and wissensbasierter EDV-Systeme. Solche Tatigkeiten verlangen hoch qualifizierte Mitarbeiter, sowohl in der Fachabteilung als auch in der Datenverarbeitung. Moderne KT geht mit Software-Anwendungen um. Da der Lebenszyklus von Software-Anwendungen mittlerweile nur noch 6 - 10 Jahre betragt, stellt sich auch hier die Frage: Treiben die Anwender die Entwickler oder werden die Anwender von den Entwicklern getrieben? KT ist u. a. an Hardware gebunden. Schnelle Flatten, hohe Kapazitaten fiir Speicher and schnelle Rechner erlauben die Definition redundanzfreier and damit rechenintensiver Unternehmensmodelle. Redundanzfreie Datenmodelle sind flexibel. Mit ihnen werden ansonsten aus Kostengrunden nicht mehr vertretbare partielle Reorganisationen der DV, die infolge von internen oder externen Anderungen bislang notwendig
476 Norbert Salentin waren, uberflussig. Redundanzfreie Datenmodelle ersparen aufwendige and damit kostenintensive Neuprogrammierungen. Denn das einmal erarbeitete Unternehmensmodell bleibt in seiner Struktur erhalten. Anderungen im Ablauf and der Organisation werden lediglich in die entsprechenden Modelle eingearbeitet. Und wie oben erwahnt bedingt der betriebsinterne Ausgleich ebenso standige Veranderungen wie auch der Wettbewerb das Unternehmen immer wieder zur Anpassung zwingt; sei es auf Anderungen der Markte, Produkte oder Absatzwege. (3) Aspekte, die fiber den Einsatz spezifischer KT entscheiden Nachdem einzelne Komponenten der modernen KT skizziert wurden, laBt sich im UmkehrschluB erahnen, welch umfangreiche Analyse der Entscheidung fur eine spezifische KT and damit Technik and Organisationsform vorausgehen muB. Steht die Entscheidung an, sind zumindest drei Bereiche aufeinander abzustimmen. Die zeitliche Dimension kommt fur jeden Bereich hinzu. Der erste Bereich betrifft das Geschaftsfeld, in dem das Versicherungsunternehmen agiert. Vor dem Hintergrund der Geschaftsbereiche des Unternehmens (Schaubild 2: Geschaftsbeziehungen aus den Geschaftsbereichen eines Komposit-Versicherungsunternehmens) werden die strategischen Unternehmensziele formuliert. Aus den strategischen Unternehmenszielen werden die zieladaquaten MaBnahmen abgeleitet (Schaubild 3: Planungsablauf in Versicherungsunternehmen). Der zweite Bereich betrifft die verfugbare Technik and deren Entwicklungsperspektive. Beim dritten Bereich handelt es sich urn die Unternehmensorganisation. Der Zuschlag fur eine Technik fallt zu Gunsten der ,bestmoglichen Kombination" von: — verfiigbarer Technik — Unternehmensorganisation/Reorganisation — Zielerreichungsgrad der vorgegebenen Untemehmensziele. Festgehalten werden kann folgendes: jede Entscheidung fur eine Kommunikations-Technik determiniert das Controlling-Objekt and damit den Controlling-ProzeB selbst; das Controlling-Objekt uber die generierten Informationen, den Controlling-ProzeB uber die verfugbaren Informationssysteme.
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Norbert Salentin 2.2.2 Reflexive Impulse zwischen Planung and Controlling in Versicherungsunternehmen
Zwischen dem Controlling and der betriebswirtschaftlichen Planung bestehen enge Beziehungen. Die Tatsache reflexiver Impulse laBt sich sowohl aus Sicht der betriebsinternen Planung als auch aus dem Verstandnis ableiten, welches der Controlling-Funktion zugrundeliegt. Die angesprochenen Interdependenzen werden verdeutlicht, indem zunachst die Planung, anschlieBend das Controlling kurz skizziert werden. 2.2.2.1 Die Planung Gegenstand der Planung sind MaBnahmen and Ergebnisse (siehe Schaubild 3); MaBnahmen sind steuerbare, Ergebnisse resultierende GroBen. Gemeinsame Zielsetzung aller im Unternehmen durchgefuhrter MaBnahmen sind die strategischen Unternehmensziele. Strategische Unternehmensziele sind die logische Voraussetzung jeder Planung. (1) Strategische Unternehmensziele Die Grundlagen strategischer Unternehmensziele ergeben sich aus erwarteten Entwicklungen wesentlicher Umfeldfaktoren des Unternehmens. Zur Abschatzung mittelfristiger Entwicklungen werden von der Unternehmensleitung herangezogen: — gesamtwirtschaftlichen Rahmendaten — Konkurrenz-, Branchendaten — Marktanalysen — Gesetzgebungsinitiativen — technologische Entwicklungen — das Unternehmensleitbild and — betriebsinternen Daten. Strategische Unternehmensziele konnen quantitativ oder qualitativ beschrieben werden. Typische quantitative Ziele der Versicherungsunternehmen sind Vorgaben zur Entwicklung von: Neugeschaft, Beitragen, Abgangen, Kapitalertragen and Kapitalbestanden. Qualitative Ziele sind z. B. der Ausbildungsstand der Mitarbeiter oder die Qualitat der Kundenberatung. (2) Operative Planung Bindeglied zwischen den formulierten Unternehmenszielen and den MaBnahmen der operativen Unternehmensbereiche ist die Planung. Planungsablaufe and Planungsobjekte in Versicherungsunternehmen zeigt Schaubild 3.
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Aus den strategischen Zielen wird die Mittelfrist-Planung abgeleitet. Aus den steuerbaren Planungsgrolen resultieren ErgebnisgraBen. Aufgabe der Planung, and dies unabhangig von ihrem Zeithorizont, ist die Moderation eines Abstimmungsprozesses uber alle Unternehmensteile. Die Planung ist erfolgreich abgeschlossen, wenn die Summe aller Einzelbeitrage das Unternehmensziel generiert. Zur operativen Planung gehort die MaBnahmen- and Aktionsplanung. Im Rahmen der Planung werden alle MaBnahmen and Aktionen der Unternehmensbereiche, Abteilungen and Gruppen fur die Planperiode festgelegt. Die Ressourcenplanung ist nicht weniger unbedeutend als die Planung der operativen Geschafte. Denn auch fur die Versicherungsunternehmen konnen limitationale Produktionsfunktionen unterstellt werden, was gleichbedeutend ist mit begrenzt komplementaren Produktionsfaktoren. Aufgabe der Ressourcenplanung ist es, die Verfiigbarkeit aller zur Zielerreichung notwendigen Produktionsinputs sicherzustellen. Dies reicht von der Personalplanung uber die Sachmittelplanung bis hin zur Planung notwendiger Sachinvestitionen. Ohne eine Ergebnisplanung ist das okonomische Uberleben des Unternehmens mittelfristig nicht sicherzustellen. In der Ergebnisplanung werden die Werte der betriebswirtschaftlichen ErfolgsgroBen bzw. der Ergebnisbeitrag der einzelnen Unternehmensbereiche festgelegt. Analog zum Versicherungsgeschaft werden das versicherungstechnische and das nichtversicherungstechnische Ergebnis geplant. Versicherungstechnische PlangroBen sind: Beitrage, Schaden, Verwaltungskosten, Vertriebskosten and entsprechende Kennzahlen. Nichtversicherungstechnische PlangraBen sind Kapitalertrage and der JahresiiberschuB vor and nach Steuern. (3) Planungsbereiche and Verfahren Planungsbereiche werden in Abhangigkeit von der Problemstellung definiert; dies gilt, gleichgultig welcher Branche das Unternehmen angehort. Das Kriterium der innerbetrieblichen Unternehmensstruktur/organisation ist deshalb nicht immer sinnvoll. Unterschieden werden kann gleichfalls nach: — betrieblicher Verantwortung — Kundengruppen (Privat-, gewerbliche Kunden, Industriegeschaft) — Vertriebskanalen — Sparten — Produkten. Geplant werden kann top down oder bottom up. Das Planverfahren orientiert sich am Planungsobjekt. Die Zielvorgaben fur die einzelnen Unterneh-
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mensteile werden top down geplant. Versteht man die Ergebnisse als das Resultat der operativen MaBnahmen, so liegt eine bottom up Ergebnisplanung nahe. Denn durchgefuhrt werden die einzelnen MaBnahmen von den operativen Unternehmenseinheiten. Dort an verantwortlicher Stelle weiB man am ehesten den Erfolg abzuschatzen, der mit dem Einsatz bereitgestellter Ressourcen erreicht werden kann. 2.2.2.2 Das Controlling Aufgabe des operativen Controlling ist es, die Unternehmensleitung uber den Zielerreichungsgrad der operativen MaBnahmen zu informieren. Die Informationen mussen ubersichtlich prasentiert sein, weshalb sich der Controlling-Bericht auf wesentliche Informationen zu beschranken hat. Wesentliche Informationen liefert die Entwicklung der ErgebnisgroBen. Der Zielerreichungsgrad der ErgebnisgroBen wird u. a. mit deco Instrumentarium des Plan-Ist and Plan-Hochrechnungs-Vergleichs dokumentiert. Um kleinere zeitliche Verschiebungen abzufangen, werden unterjahrige Vergleiche auf Basis ,aufgelaufener Werte" vorgenommen. Der Controllingbericht muB seiner Aufgabe von Transparenz gerecht werden. Diesbezuglich ist ein Kennzahlensystem zu konzipieren, das die Vielschichtigkeit widerspiegelt, aus der die ErgebnisgroBen resultieren. D. h. es mussen Ruckschlusse auf die steuerbaren GroBen moglich sein. Fest steht: Voraussetzung fur ein operatives Controlling ist ein umfassendes Informations- and Steuerungssystem. (1) Grundsatzliche Anforderungen an ein Info-System Grundbaustein eines jeden Infosystems sind Informationen, sprich Daten. Die Daten fur ein Infosystem zu Controllingzwecken haben vier grundsatzliche Anforderungen zu erfiillen. — Erstens mussen die Daten im Unternehmen generiert and von den operativen Unternehmensbereichen bereitgestellt werden. — Zweitens mussen die Daten nach oben hin verdichtet sein. Voraussetzung fur die Verdichtung ist die Homogenitat der Daten. Sind einheitliche Definitionen vereinbart, konnen Daten aus verschiedenen Systemen hinweg verknupft werden. In Schaubild 4 (Homogenitat der Daten in der AM-Gruppe) wird die Problematik der Datenhomogenitat iffier zwei Ebenen dargestellt. Urn aussagefahige Gruppeninformationen zu erhalten, mussen gleichartige Informationen generiert werden. Die Gleichartigkeit muB uber mehrere Hierarchieebenen/Bereiche eines Unternehmens hinweg gewahrleistet sein. Das erfordert durchgangig einheitliche Datendefi-
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nitionen von der Agentur/Kostenstelle bis hinauf zum Unternehmen als Ganzes. Weitgehende Gleichartigkeit muB ebenfalls uber alle Gruppenunternehmen sichergestellt sein, auch wenn sie unterschiedlichen Branchen angehoren. — Drittens mussen die bereitgestellten Daten vollstandig sein. Fehlt der Wert einer untergeordneten Hierarchiestufe, so sind alle hoheren Verdichtungsebenen mit Folgefehlern behaftet. — Viertens mussen die Daten flexibel handhabbar sein. Zur umfassenden Information gehort es, situations-bezogene Informationen zu generieren. (2) Grundsatzliche Anforderungen an ein Steuerungssystem In Erweiterung der primaren Informationsfunktion hat das Controlling die unternehmerische Entscheidungsfindung zu unterstUtzen. Hierzu mussen Instrumente vorgehalten werden, die eine problemorientierte and fallweise Datenaufbereitung gestatten. So sind im operativen Bereich Informationsinstrumente zu installieren, die eine Steuerung des Produktionsprozesses moglich machen. Fur ein Steuerungssystem haben die Daten im Hinblick auf ihre Aufbereitung and Auswertung folgende Bedingungen zu erfullen: — Erstens mussen die Daten auf steuerungsrelevanten GroBen beruhen and die zugehorigen Verantwortungsstrukturen, Vertriebswege oder Produktpalette abbilden; — zweitens mussen die Primardaten zu steuerungsrelevanten Kennzahlen verdichtet sein; — drittens mussen sich in den Daten die quantifizierten Unternehmensziele wiederfinden; — viertens mussen in Erweiterung der Informationsfunktion Simulationsrechnungen moglich sein. (3) Komponenten eines Info- and Steuerungssystems Von der Aufgabenbreite eines umfassenden Informations- and Steuerungssystems ausgehend, hat das Controlling vier Beobachtungsfelder abzudecken. Schaubild 4 (Beobachtungsfelder eines Informations- and Steuerungssystems) zeigt am Beispiel der AM-Gruppe die Beobachtungsbereiche im Zusammenhang. Im Mittelpunkt stehen selbstverstandlich die Unternehmensergebnisse, analog zur Unternehmenszielsetzung und -planung die versicherungstechnischen and nicht-versicherungstechnischen Ergebnisse. Eingerahmt werden die unternehmensindividuellen Informationen einerseits von Branchen-Konkurrenzbeobachtungen, andererseits von externen Marktbeobachtungen.
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Informations- and Branchen—/ Konkurrenzbeobachtung
versicherungs— techn. Ergebnis
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Schaubild 5: Beobachtungsfelder eines Informations- and Steuerungssystems
Die graphische LTberschneidung der Beobachtungsfelder deutet inhaltliche Zusammenhange an. Hinter den Beobachtungsfeldern stehen im AM-Konzern drei Projekte inclusive entsprechender Datenbanken: — das Vorstands-Informations-System (Schaubilder: 6, 7, 8) — die Branchen- and Konkurrenz-Datenbank (Schaubilder: 9, 10) — die Externe-Markt-Datenbank (Schaubild: 11)
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Ohne den konzeptionellen and dv-technischen Aufbau der drei Projekte ausfuhrlich darzustellen, wird vor dem Hintergrund der Controllingfunktion folgendes zusammengefaBt. Im Rahmen des Vorstands-Informations-Systems verfolgen wir die versicherungstechnischen Ergebnisse anhand unterjahriger Berichte mit Angaben zu den Beitragen, Schadenkosten (einschlieBlich Riickstellungen and Abwicklungsergebnissen), Vertriebs- and Verwaltungskosten; letztere in Form einer Deckungsbeitragsrechnung nach Sparten. Uber das nichtversicherungstechnische Ergebnis informieren uns Angaben zur unterjahrigen Entwicklung der Kapitalertrage and Kapitalaufwendungen sowie sonstiger Ertrage and sonstiger Aufwendungen. Im Rahmen des Projektes: Branchen- and Konkurrenz-Daten stutzen sich unsere bundesdeutschen Konkurrenzbeobachtung im wesentlichen auf die vom Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) erhobenen JahresabschluBdaten der Versicherungsunternehmen. Mit entsprechenden DV-Programmen (siehe Schaubild 9) werden jeweils vergleichbare Konkurrenzgesellschaften selektiert. Dabei finden Merkmale wie: Sparte, Bestandszusammensetzung, Vertriebswege, Marktanteil and Rechtsform besondere Beriicksichtigung. Externe Marktbeobachtung (siehe Schaubild: 11) stiitzt sich auf unsere Externe-Markt-Datenbank. In die Externe-Markt-Datenbank flieBen vornehmlich Daten der Statistischen Landesamter, der Bundesanstalt fur Arbeit and dem Kraftfahrtbundesamt ein. Konkret handelt es sich um Daten auf Kreisebene zu den Themenkreisen: Bevolkerungsentwicklung, Bildung, Gewerbe, Konkurse, Bauwirtschaft, Bruttowertschopfung, Arbeitslosigkeit, Kaufkraft, Kraftfahrzeugmarkt. Auswertungsmoglichkeiten sind gegeben nach unternehmensindividueller Orga-Struktur oder kommunaler Kreisstruktur. 2.2.2.3 Die Wechselwirkungen Die reflexiven Impulse zwischen Planung and Controlling ergeben sich aus der Nutzung gleicher Systeme and identischer Objekte. Der PlanungsprozeB geht von steuerbaren GroBen aus and plant die resultierenden Ergebnisse. Der ControllingprozeB verfahrt in entgegengesetzter Richtung. Von den resultierenden Ergebnissen ausgehend, werden die Strukturen der verantwortlich zu steuernden GroBen zuruckverfolgt. Andern sich die Unternehmensziele and damit die zu steuernden GroBen, so andern sich die Planungsinhalte and Analyseobjekte des Controllings. Vom Controlling ausgehend stellen sich die Zusammenhange ahnlich dar. Generieren beispielsweise neue Controllingsysteme/instrumente neuartige
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Unternehmensdaten, so konnen diese oftmals auch sinnvoll von der Planung genutzt werden. Festzuhalten bleibt: Ohne ein leistungsfahiges DV-gestiitztes Informationsund Steuerungssystem ist kein gezieltes Controlling moglich:
2.3 Das Beispiel einer Anwendung von Kommunikationstechnik Ein Beispiel fur die Anwendung moderner KT ist das von Feilmeier im Vortrag dargestellte and in Zusammenarbeit mit Gessner installierte System in der AM. Es dokumentiert die Implikationen einer Unternehmensentscheidung (Unternehmensplanung) in den Bereichen Angebot, Produkt, Bestandsverwaltungssystem and Controlling. Bislang war es fur Versicherungsunternehmen ublich, sich beim Bundesaufsichtsamt fur das Versicherungswesen (BAV) ein neues Produkt als Tarif genehmigen zu lassen. Das Ihnen vorgestellte AM-System versetzt die Geschaftsfiihrung heute in die Lage, statt eines Lebensversicherungs-Tarifs die Genehmigung der zugrundeliegenden mathematischen Formel zu beantragen. Nach der alten Art der Bestandsfiihrung in Lebensversicherungsunternehmen erzeugen die Jahresabschlul3arbeiten die meldepflichtigen Informationen an das BAV; so z. B. die Abrechnungs-/Gewinnverbande, im Formblatt 215 die Beitragszerlegung in Kosten etc., im Faltblatt 211 den versicherungstechnischen and RohdberschuB etc. Bei der neuen Bestandsverwaltung sind es andere Programme, die daruber informieren, namlich Programme die Kontenstande abfragen. Die Vielfalt der Differenzierung spiegelt sich in differenzierten GroBen der Statistik wieder, die gleichzeitig BeobachtungsgroBen fur das Controlling abgeben. Ahnliches gilt fur Provisionen and ein differenziertes Bestandsfortschreibungssystem. Die neue Art der Bestandsverwaltung fur Lebensversicherer wird die Unternehmensprofile and damit den Wettbewerb verandern. Das diese Technik auch bei den Kompositversicherungsunternehmen eingefuhrt werden kann, wird man sicher leicht erkennen.
3. Moderne Kommunikationstechniken in Versicherungsunternehmen In dem bereits in den Her Jahren, in Anlehnung an die ,klassischen" Ingenieurdisziplinen, gepragten Begriff ,software engineering' steckt der Inhalt, auf den in diesem Kapitel eingegangen werden soil. Software engineering steht fur die Anwendung von Prinzipien, Methoden and Techniken auf den Entwurf and die Implementierung von Computer-
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programmen mit der Zielsetzung, qualitativ hochwertige Software zu erstellen. 3.1 Methoden: CIB and CIM CIB steht fur Computer Integrated Business; CIB steht fur einen neueren Anwendungskreis der modernen KT and kann auf die unter CIM, Computer Integrated Manufacturing, gewonnenen Erfahrungen aufbauen. Wahrend unter dem Schlagwort CIM im Fertigungsbereich der produzierenden Industrie Pionierarbeit geleistet wurde, ist ahnliches fur versicherungswirtschaftliche Fragestellungen erst im entstehen. Bei CIM geht es um die Integration des Gesamtablaufs eines produzierenden Betriebes in einem computerunterstutzten Planungs- and Steuerungssystem; ausgehend von der technischen Fertigung uber betriebswirtschaftliche Aufgaben bis hin zum Absatz. CIM steht fur ein einheitliches, prozeB- and ablauforientiertes Planungs- and Steuerungssystem. Uber die zusammengefuhrten and zusammen genutzten Informationen werden die Produktionsplanung, deren Durchfuhrung and Steuerung aus einem GuB koordiniert. Betriebswirtschaftliche GroBen werden mit ingenieurmaBiger Planung verbunden. Im Falle entsprechend hochgradiger Automatisierung kann der FertigungsprozeB im Rechner simuliert werden. D. h. die Auswirkungen einer Planung konnen schon vor Realisierung analysiert werden. Die Wechselwirkungen zwischen CIM and CIB zeigen, wie unterschiedliche Disziplinen — Maschinenbau and professionelle Anwendungsentwicklung — voneinander lernen konnen; and weil viele Identitaten bei der Produkterstellung vorhanden sind, welche Gemeinsamkeiten zu erkennen sind. Beratungsprogramme zur Darsteling alternativer Versicherungstarife auf den PC's des VersicherungsauBendienstes beinhalten die Denkkategorie von CAD-Systeme and legen Analogien nahe. CAD-Systeme, Computer Aided Design, konnen ein Baustein von CIM sein and werden uberwiegend in den Bereichen Elektrotechnik, Maschinenbau and Bauwesen eingesetzt. Sie untersti tzen den Ingenieur bei: — dem Entwurf and der Berechnung von Ingenieurobjekten — der Erstellung, Variation and Ausgabe von Konstruktionszeichnungen — der Dokumentation von Entwurfsprozessen and Zeichnung — Tests von and der Simulation mit konstruierten Objekten. Die in der CAD-Anwendung gewonnenen Informationen werden (haufig) in ein nachgeschaltetes Steuerungssystem ubernommen. Dieses Steuerungssystem ubernimmt die automatische Herstellung and Qualitatsprufung der produzierten Waren. Wird ein derartiges System erganzt durch eine gemeinsame Datenbasis, uber die gleichzeitig betriebswirtschaftliche Aufgabenstellungen erledigt werden, so kann man von einem CIM-System sprechen.
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Die Analogie von CAD zum Beratungsprogramm ist offensichtlich. Das Beratungsprogramm unterstutzt bei: — dem Entwurf, der Berechnung and der Auswahl eines Tarifs — der Erstellung, Anderung and Ausgabe von Tarifen and Tarifalternativen — der Dokumentation von Tarifalternativen — der Simulation gewahlter Tarife. Das Beratungsprogramm kann, genauso wie CAD-Produkte im CIMSystem, als Baustein in ein CIB-Steuerungssystem eingebaut werden. In diesem Falle initiieren and uberwachen die einmal vom AuBendienst erhobenen Daten uber das Unternehmensmodell, genauer das Ablauf- and Organisationsmodeli alle notwendigen Vorgange, soweit sie eingebunden oder angeschlossen sind. Sind die Aktivitaten in einem automatisierten ProzeB standardisiert, laufen sie vollautomatisch ab. KT ist branchenunabhangig. Im Mittelpunkt der Analyse prozeB- and vorgangsorientierter Steuerungssysteme steht nicht das Produkt, sondern der ProzeB, der Geschaftsvorfall, der ausgelost werden soil. Unter diesem Aspekt ist die Steuerung eines Industriebetriebes weitgehend mit der eines Versicherungsunternehmens identisch. Die WalzstraBe eines Huttenwerkes kann grundsatzlich wie die Policierung von Versicherungsvertragen computerunterstutzt gesteuert werden. Die Fertigung von Werkzeugen im Maschinenbau unterscheidet sich zwar von der komplexen EDV in Versicherungsunternehmen, aber der Durchbruch von Robotern im Maschinenbau and der steigende Automatisierungsgrad in Versicherungsunternehmen weisen auf Parallelen hin. Qualitatssicherung heiBt eines der beiderseits angestrebten Ziele. Sowohl der Einsatz von Robotern als auch einzelne Automatisierungsstufen eignen sich als Bausteine einer zukiinftig vernetzten KT-Steuerung von Produktionsprozessen and Vorgangen. Berucksichtigt man die groBen Fertigungsstuckzahlen in den Versicherungsunternehmen, liegen dort sicherlich — wegen der Kostendegression — erhebliche Einsparungspotentiale. 3.2 Technik Die moderne KT mit ihren WAN's and LAN's gibt dem PuC-Prozel3 eine neue Qualitat. Information bzw. Informationsvorsprung ist in der Betriebswirtschaft mittlerweile ein anerkannter Produktionsfaktor. Vernetzte Systeme bieten die Chance, innerhalb eines einheitlich, prozeBorientierten Systems sowohl die jahrliche Prozedur der Unternehmenszielsetzung als auch den standigen Abgleich in der gewunschten Periodizitat, top down oder bottom up, durchzufuhren, erreichte Positionen abzugleichen and notwendige Justierungen vorzunehmen.
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Electronic mail-Systeme scheinen fur die Kommunikation innerhalb eines umfassenden PuC-Prozesses unverzichtbar. Die verschiedenen electronicmail-Systeme lassen sich mit den verschiedenen Postdiensten, z. B. Telefax ohne jedes Problem miteinander verbinden. RINET ist ein eigens fur die Versicherungsunternehmen gegrundetes belgisches Unternehmen. RINET dient dem Austausch and der internationalen Zusammenarbeit von Ruck- and Erstversicherern. Das Angebot des qualifizierten Informationsaustausches macht es vollig unverstandlich, warum die Teilnehmerzahlen bislang so gering sind and das Beharrungsvermogen wieder einmal so hoch. EDIFAC, Electronic Data Interchange, deckt eine eminent wichtige Facette hard- and software unabhangiger Datenkommunikation ab. Die aufgezeigte Notwendigkeit systemubergreifenden Datenaustausches, verspricht EDIFAC eine groBe Zukunft. Die Vorteile eines standardisierten Datenaustausches sollten nicht nur unternehmensintern, sondern auch unternehmensubergreifend zum Zuge kommen. Die Bedeutung hoher Speicherkapazitaten and schneller Zugriffszeiten fur die rechenintensiven Unternehmensmodelle erscheint hinreichend erlautert; gleiches gilt fur die Notwendigkeit redundanzfreier Unternehmens-Modell-Definitionen. Bislang unerwahnt blieb die Bedeutung der Datenhaltung in Relationalen Datenbanken and deren hardwareseitige Voraussetzungen. Die Technik Relationaler Datenhaltung lost mehr and mehr die hierarchische Datenhaltung ab. Mit Relationalen Datenbanken lassen sich redundanzfreie Datenmodelle aufbauen and gleichzeitig der gewunschte, flexible Zugriff sicherstellen. Die Struktur Relationaler Datenbanken entspricht der einer zweidimensionalen Tabelle. Abgespeichert werden das Objekt selber and seine Beziehung. Beziehungen zwischen Objekten unterschiedlicher Tabellen konnen immer darn hergestellt werden, wenn zumindest ein ubereinstimmendes Merkmal in den betroffenen Tabellen gespeichert ist. Um die komplexen Beziehungen eines Unternehmens zweidimensional darzustellen, bedarf es hardwareseitig groBer Speicherkapazitaten. Die Abfrage Relationaler Datenbanken ist recht aufwendig. Die Relationen werden erst zur Laufzeit aufgelost, schnelle Suchalgorithmen werden demzufolge nicht unterstutzt. Allerdings ermoglicht die Technik eine abgestufte Beobachtung kritischer Erfolgsfaktoren verschiedener Dimensionen; z. B. fur Regionalbereiche and Geschaftsfelder. Dafur sind hardwareseitig jedoch schnelle Zugriffszeiten von Noten.
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3.3 Reflexionen auf das zukiinftige Controlling Welche Auswirkungen zeigt die moderne KT auf die heutigen Controllingverfahren? Die Erstellung einer Kopie von subsumierten Daten and einer darauf angewendeten Sprache der individuellen Informationsverarbeitung kann mit der neuen Technik abgelost werden. Statt der ublichen Abfragetools wird eine query language nicht auf eine eigens aufgebaute Datenbank, sondern auf die originaren Daten aufgesetzt. Die Arbeit mit einer query language setzt allerdings qualifizierte Fragestellungen voraus, damit nicht Teile der EDV-Installation fur andere Programme blockiert werden. Mit dem direkten Zugriff auf Originardaten entfallt die sonst notwendige Datenbereitstellung and es stehen jederzeit aktuelle Informationen zur Verfiigung. Das Controlling kann schneller and auf Grund aktuellerer Informationen qualifizierter reagieren. Das Thema ,interconnectivity' andert mit seiner Technologie nicht nur die Zugriffsform der auf verschiedenen Arten vernetzten Computern; interconnectivity fiihrt auch zu einer getrennten Datenhaltung. Neben der Lastverteilung hat diese Technik auch eine flexiblere Datenhandhabung zur Folge. So kann beispielsweise vom Controlling in dezentralen Einheiten and Tatigkeitssegmenten z. B. auf Filial- oder Landesdirektionsebene individueller and zielgenauer analysiert and damit reagiert werden. Client-server-Konzepte lassen sich u. a. durch LAN's, gleich welcher Gattung, realisieren. Soweit diese Technik der modernen Burokommunikation installiert ist, fordert sie das betriebliche Controlling. Die Effektivitat der mittleren Datentechnik in dezentralen Lokationen sorgt bei entsprechender Organisation fur einen Schub von Rationalisierung and Flexibilitat. Ernstzunehmende Studien belegen, daB die Produktivitat der einzelnen Rechner mit dem Grad der Vernetzung stark ansteigt. Die Frage der Kommunikation von Rechner zu Rechner laBt allerdings noch Wiinsche offen.
3.4 DatenschutzIDatensicherheit Nicht nur der Vollstandigkeit halber sollen der Datenschutz and die Datensicherheit erwahnt werden. Datenschutz and Datensicherheit sind unabdingbare Bestandteile des DV-gesti.itzten Controllings. Wenn einzelne Informationen aus dem operativen Geschaft schon einen wichtigen Produktionsfaktor darstellen, gehoren aussagefahige Controlling-Berichte unzweifelhaft zu den bestzuhutendsten Geschaftsgeheimnissen. Dementsprechend sind sie zu schiitzen. Das Konzept eines sinnvollen Datenschutzes umfaBt mehrstufige Schutzmechanismen and eine Vielzahl erganzender MaBnahmen. Soll der Daten-
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schutz effektiv sein, mussen die Schutzmechanismen and Sicherheitsvorkehrungen an veranderte Produktionsbedingungen angepaBt werden. Wie, das muB jedes Unternehmen auf seine Art bewerkstelligen.
4. Schluflfolgerungen Die Grundaussagen werden wie folgt zusammengefaBt: — Das Top-Management kann strategische Planung nicht delegieren; damit steht es in der Verantwortung. — Da sich durch innere and auBere Einflusse das Unternehmen verandert, sind Reaktionsgeschwindigkeit, Flexibilitat and Elastizitat der Unternehmen hohe Ziele. — Die sich andernde Art der Arbeitsweise fuhrt zur Veranderung in den Zusammenarbeitsverhaltnissen der Menschen untereinander and der Maschinen zu den Menschen; Qualitatssicherungen sind ein neues starkes Thema geworden. — Es gilt: Structurs follow strategies. Erst wenn man seine Strategie am Markt bestimmt hat, sollte man sich durch MaBnahmen darauf einstellen and die Verteilung der Verantwortung bei den Menschen in den Strukturen vornehmen.
