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Strategie Der Weg zum Social Business

Der Weg zum Social Business Unternehmen stehen vor der größten Transformation seit mindestens 50 Jahren – der Transformation zu einem Social Business. Dabei geht es nicht um die Installation einer neuen Computer­ anwendung, sondern um die Veränderung der Kommunikationsstrukturen – und mehr noch der Unterneh­ menskultur – zu einem partizipativen Unternehmen, in dem das Wissen des Unternehmens vermehrt in Netz­ werken ausgetauscht wird. Soziale Medien à la Facebook und Twitter haben unser Privatleben und Rezensionen auf Amazon.com unser Kaufverhalten bereits nachhaltig verändert. Nun schwappt das Prinzip auf Unterneh­ men und die Öffentliche Verwaltung über. Diese Transformation betrifft jeden Mitarbeiter, die Zusammenar­ beit im Team und den Ablauf von Projekten und Prozessen. Und sie schafft neue Chancen auf allen Ebenen. Von Peter Schütt

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ber Jahrzehnte stand im Berufsalltag von Wissensarbeitern die Jagd nach Informationen im Vordergrund; Informationen, die man braucht, um Entscheidungen zu unterfüttern und zu treffen. Wissensarbeitern wurde von Analysten nachgesagt, dass sie grob 60 bis 80 Prozent ihrer Arbeitszeit damit verbringen würden, Informationen zu suchen. Ein solches Arbeitsleben war geprägt durch die Verwaltung eines Mangels, aus dem auch gern Hoheitsansprüche nach Francis Bacons 1597 geprägter Formel „Wissen ist Macht“ erwuchsen. Ganze Karrieren wurden darauf aufgebaut, kleine Wissensvorsprünge vor anderen zu halten und zu konservieren. Das war einem effizienten Wissensaustausch im Sinne einer Steigerung des Erfolgs des Unternehmens zwar abträglich, aber mangels Alternativen in der Informationsbeschaffung trotzdem allgemein akzeptiert.

Nun kommt es zu einer umbruchartigen Veränderung: Soziale Medien wie Facebook, Twitter, LinkedIn oder XING, haben in den letzten Jahren unser privates Leben massiv umgekrempelt. Dabei hat auch die zunehmende mobile Erreichbarkeit von Information über Smartphones à la BlackBerry, iPhone und andere massiv geholfen. Trotzdem ist es die soziale Vernetzung, die den wirklichen Unterschied ausmacht: Über eine Milliarde Menschen sind allein bei Facebook aktiv und verbringen freiwillig einen oftmals erheblichen Anteil ihrer Freizeit in diesem Medium. Warum eigentlich? Was macht den Reiz aus, was motiviert dazu? Als Organisation oder Unternehmen steht man zunächst staunend davor und fragt sich, ob und wie man diese Effekte auch für das Unternehmen ausnutzen könnte? In der ersten Phase der Nutzung sozialer Medien waren die Unternehmen ähnlich eingestiegen wie private Nutzer. Man hat WuM 06 . 2012

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sie schnell als Werbekanal entdeckt und erobert. Die neuen Herausforderungen, Werbung jenseits von üblichen Werbekampagnen machen zu müssen, waren auch schnell überwunden. Das Thema haben die meisten Unternehmen heute gut im Griff und es sei deshalb hier auch nicht weiter vertieft. Effizienter arbeiten Ganz anders sieht es mit der Phase zwei aus, in der es um die Ausnutzung der Mechanismen der sozialen Medien auch innerhalb von Unternehmen geht: Unsere Arbeitsweisen haben sich in den letzten Jahren trotz sich dauernd ändernder Rahmenbedingungen nur wenig gewandelt. Noch sehr oft fühlt man sich an eine Metapher aus dem Sport erinnert: In Fußball-Jugendmannschaften versuchen insbesondere die ganz jungen Nachwuchsspieler immer selbst, das Tor zu machen, auch wenn sie dafür über den ganzen Platz laufen müssen und ein Teammitglied in der besseren Schussposition wäre. Doch die Talente von morgen lernen, wenn sie älter werden, schnell, dass es sich beim Fußball um eine Mannschaftsleistung handelt, und gehen bald dazu über, sich gegenseitig die Bälle zuzuspielen. In vielen Unternehmen und insbesondere auch öffentlichen Organisationen arbeiten die Mitarbeiter seit Jahrzehnten leider ähnlich wie solche Jungendmannschaften: Sie versuchen, Dinge möglichst eigenständig zu lösen – selbst auf die Gefahr hin, dass sie auf diese Weise zu viel Zeit investieren oder das Ziel nur mit einem qualitativ schlechteren Ergebnis erreichen. Eine Weiterentwicklung der Arbeitsweisen in Richtung neuer Arbeitsmethoden unter Einbeziehung sozialer Medien findet kaum statt, selbst wenn allen Beteiligten mehr oder weniger klar ist, dass die bisherigen Verfahren von Zusammenarbeit und Kommunikation unter dem Aspekt des zunehmenden internationalen Wettbewerbsdrucks nicht mehr zeitgemäß sind. Der Fußballverein Arsenal London hat vor Jahren den sogenannten „One Touch“-Fußball eingeführt – was bedeutet, möglichst immer sofort wieder abzuspielen – und ist damit sehr erfolgreich. Es ist eigentlich die Arbeitsweise von Managern: Impulse setzen und die Besten machen lassen. Übertragen auf Unternehmen heißt das trotzdem nicht, dass man nur noch kommunizieren sollte. Natürlich muss auch Arbeit im klassischen Sinn erledigt werden. Jeder Fußballer muss auch ein Stück laufen, aber eben nur das Stück, das im Gesamtkontext Sinn macht. Das Management ist der Trainer seiner Organisation und sollte sie so führen, dass die Mitarbeiter möglichst intuitiv erkennen, wann der jeweils sinnvollste Zeitpunkt zur Ballabgabe ist. Aus der Sicht der Mitarbeiter ist die entscheidende Frage – wieder in der Fußballanalogie – „Wann sollte man wen anspielen?“. Die Aufgabe des Managements der Zukunft im Unternehmen besteht in diesem Zusammenhang darin, die Arbeits- und Kommunikationsprozesse so zu verändern, dass man sich in der Organisation „die Bälle besser zuspielt“, wie es stetig weiter optimierte Prozesse erfordern. WuM 06 . 2012

■ Klassische Karrieren haben oft auf künstliche Wissensvorsprünge aufgesetzt. ■ „Wissen ist Macht“ war gestern – heute ist Wissen teilen Macht. ■ In der Resonanzgesellschaft muss man die Nadel im Heuhaufen effizient finden können.

Neue Herausforderungen für Wissensarbeiter Die Zahl der Wissensarbeiter, die als dynamische Problemlöser unterwegs sind, statt in starren Prozessen zu agieren, nimmt heute in den Unternehmen und Organisationen immer weiter zu: Das reicht von einfachen Reaktionen auf Kundenanfragen bis zu Beiträgen zu komplexen Strategiethemen in großen Projekten, die alle selbstständig zu lösen sind. Deren klassische Kommunikationsmedien Telefon und E-Mail kommen in ihrem Arbeitsumfeld als Hilfsmittel schnell an Grenzen. Auch einfache Gruppenlaufwerke zum Austausch von Informationen im lokalen Netzwerk bieten nicht mehr die benötigte Flexibilität und Funktionalität im Zugriff aus dem globalen Netz und für die mobile Zusammenarbeit. Selbst traditionelle Groupware mit den Teamräumen erweist sich oft als zu restriktiv implementiert, sodass deren aufwendige Freigabeprozesse eher abschrecken. Die Alternative kennt ein großer Teil der Mitarbeiter bereits aus dem privaten Umfeld: Es sind die neuen Kommunikationsformen der sozialen Medien mit ihren Timelines, Wikis, Blogs, Communities, geteilten Dateien (Shared Files) usw., nur sind sie in den wenigsten Unternehmen heute vorhanden. Eine Software-Suite mit solchen Services speichert einerseits die Informationen für späteren Abruf von überall, ist darüber hinaus aber dank Social-AnalyticsVerfahren sogar in der Lage, die Inhalte zu assoziieren und daraus Trends oder Empfehlungen zu ermitteln. Das verkürzt die bis dato aufwendige Suche enorm oder macht sie oft ganz überflüssig. Zu den Empfehlungen gehören übrigens nicht nur Dokumente oder Textstellen, sondern auch Kollegen mit potenziellem Fachwissen. Da somit der breite Mangel an Informationen nun seinem Ende entgegen geht, verlieren „Wissen ist Macht“-Horter, die schnelle Prozessfortschritte oft ausbremsen, zunehmend ihre Vormachtstellung, weil es plötzlich Alternativen zu ihnen als Wissensquelle gibt. Unter diesen Gesichtspunkten erscheint führenden Unternehmen ein Überdenken fast aller Prozesse mit Einbeziehung eventueller Wissensträger über eine interne soziale Plattform zu Recht als notwendig. Wie Werte geschaffen werden Und es ist noch mehr: Die Art, wie industriell und im Non-ProfitSektor heute Werte entstehen, ändert sich rasch. Reichte es bisher, eine gut aufgestellte Organisation zu haben, die ein motiviertes Team hat, in ihren Werten einen klaren Fokus auf die Kunden aufzeigt, ihr Wissen gut bewahrt und nutzt und schlanke Prozesse hat,

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■ Es ist an der Zeit, seine Prozesse zu überdecken und zu modernisieren. ■ Unternehmen stehen vor der Transformation zu einem Social Business. ■ Neue partizipative Elemente in klassischen Prozessen schaffen deutlichen Mehrwert.

so wird das zukünftig nicht mehr hinreichend sein. Nicht dass die bisherigen Werte wegfallen, aber es kommen neue hinzu: die Flexibilität haben, sich schnell auf sich ändernde Bedingungen am globalen Markt einstellen können, den Markt immer wieder mit innovativen Lösungen überraschen, dynamisch neue Geschäftsmodelle ausprobieren und einführen können und dazu eine Mitarbeiterschaft haben, die über die gesamte Unternehmensbreite fast perfekt zusammenarbeitet. So entstehen neue Wettbewerbsvorteile für die Unternehmen, die ihre Prozesse fortlaufend überprüfen und konstruktiv auf Prozessverbesserungen setzen. Typische Ziele solcher Veränderungen sind Kosteneinsparungen, Prozessbeschleunigungen und auch Qualitätsverbesserungen und nicht zuletzt die Steigerung der Kundenzufriedenheit, unter anderem durch eine stark gestiegene Agilität. Und der größte Hebel ist zurzeit die Integration interner, sozialer Medien in die Prozesse. Prozesse partizipativ gestalten Natürlich gibt es in Unternehmen und Organisationen viele Prozesse, die Entscheidungen von Mitarbeitern verlangen und dabei völlig eindeutige Strukturen erfordern. Solche Prozesse müssen klassisch mit klaren Verantwortungsstrukturen organisiert bleiben. Tatsache ist aber auch, dass es auch sehr viele Prozesse gibt, bei denen die Anforderungen überdacht werden könnten und es flexibler gestaltet werden kann, wer „den Ball wann übernimmt“ oder auch, wie man ermöglichen kann, dass man von beliebigen Kollegen ganz nebenbei lernen kann. So ist es in vielen Abläufen heute noch ein erhebliches Problem, dass man immer erst auf den Zuständigen warten muss, selbst wenn der mit einer sofortigen Lösung persönlich überfordert sein sollte. Es kommt deshalb nicht selten zu unerwünschten und ungeplanten Verzögerungen und im Zweifelsfall auch zu qualitativ nicht optimalen Lösungen, nur weil nicht immer die im Unternehmen durchaus vorhandenen wirklichen Experten herangezogen werden. Oder vielleicht auch, weil der Experte sein Wissen hortet und nicht entsprechend den eigentlichen Notwendigkeiten verteilt. Das Recht, jemanden hinzuziehen zu dürfen, der sich als einzige Qualifizierung dadurch auszeichnet, dass er oder sie eine gute Lösung kennt, ist durchaus noch nicht sehr weit verbreitet, genauso wenig wie eine intern öffentliche Bereitstellung guter Lösungen. Viel zu oft verbleibt man im Bereich von Zuständigkeiten, was letztlich die Prozessgeschwindigkeit und -qualität eher mindert.

Das Wissen der Vielen Hier zeichnet sich jedoch eine neue Entwicklungsstufe ab: War es bis etwa 1980 immer ausschließlich der Abteilungsleiter, der Entscheidungen zu fällen hatte, so kam in den 1990ern als Seiteneffekt mit dem Business Process Reengineering das sogenannte „Empowerment“ auf – zuständige Mitarbeiter durften im begrenzten Rahmen selbst Entscheidungen vorgeben, womit sich Prozessabläufe teilweise stark beschleunigen ließen. Nachdem sich dieses heute weitgehend durchgesetzt hat, geht es jetzt in die nächste Phase: Statt hierarchisch kontrollierter Informationsweitergabe per E-Mail und zentral gesteuertem Intranet kommt es jetzt zu einer weitläufig selbstgesteuerten Informationsverteilung über interne soziale Medien und die Netzwerke der Mitarbeiter. Einer der ersten, der die „Weisheit der Vielen“ als Verbesserungspotenzial erkannte, war James Surowiecki [1]. Dabei ging seine Kernthese eigentlich am Ziel vorbei: Surowieckis Idee war, dass man zur Lösung von Fragen nur eine genügend große Gruppe von Personen befragen und daraus den Mittelwert nehmen müsste. Das funktioniert aber nur bei Trendabschätzungen und nicht bei fachlichen Fragen. Immerhin ist es ihm gelungen, eine Welle des Nachdenkens auszulösen, die dann doch zum Punkt führte: Es ist durchaus sinnvoll, in einer Gruppe nach Wissenden zu suchen, so wie es in einem Flugzeug passiert, in dem jemand plötzlich erkrankt: „Ist hier zufällig ein Arzt an Bord?“ Es geht also um die Identifikation von sogenannten „Leuchttürmen“ – Personen, die das benötigte Wissen haben, aber aus welchen Gründen auch immer bisher nicht am Prozess beteiligt wurden. So etwas kann man nicht klassisch hierarchisch lösen, also etwa die Personen in eine Tabelle eintragen und entsprechend markieren. Stattdessen erfordert es eine weitgehend sich selbst steuernde Dynamik. Nachdem erste Unternehmen solche Möglichkeiten ausprobiert und in vielen Prozessen bestätigt gefunden haben, hat sich somit ein neues, großes Potenzial an Prozessverbesserungsoptionen aufgetan. Man muss die Wissensträger nur dynamisch einbinden, wobei der Einzelne nicht einmal der Zuständige sein muss, es natürlich aber sein darf. Dass das keine Revolution ist, sondern eine intelligente Weiterentwicklung der Prozesse mithilfe moderner Möglichkeiten, mag ein einfaches Praxisbeispiel erläutern: Ein deutsches Handelsunternehmen lässt die Schaufenster in seinen Geschäften je nach prognostizierter Wetterlage umdekorieren. Zum Beweis, dass die Filialleiter das erledigt haben, mussten sie bisher Fotos per E-Mail an die Zentrale senden. Dort wurde es dann als erledigt vermerkt – und das war es. Nun hat man sich überlegt, den Prozess mehr partizipativ zu gestalten. Die Fotos sind nicht mehr per E-Mail an eine Person zu senden, sondern in eine Bildergalerie zu stellen. Damit sehen nun alle Kollegen mit gleicher Aufgabe, also die anderen Filialleiter, die Fotos der Schaufenster ihrer Kollegen. Der Kontrollaspekt wird weiterhin befriedigt, aber zusätzlich bekommt die Gruppe der Filialleiter Anregungen von den Kollegen, wie man die Schaufensterdekoration vielleicht WuM 06 . 2012

WI2013 –11. INTERNATIONALE TAGUNG WIRTSCHAFTSINFORMATIK 27.02. – 01.03.2013/UNIVERSITÄT LEIPZIG

FORSCHUNGSTRACKS Track 1

Individualisierung und Konsumentenorientierung

Track 2

Integrierte Systeme in der Industrie

Track 3

Integrierte Systeme im Dienstleistungsbereich

Track 4

Innovationen und Geschäftsmodelle

Track 5

Informations- und Wissensmanagement

Track 6

Geschäftsprozess- und Servicemanagement

Track 7

Nachhaltigkeit und Sicherheit

Track 8

Modellierung und Entwicklungsmethoden

Track 9

Integration und Architekturen

(Jan Marco Leimeister, Hubert Österle) (Petra Schubert, Susanne Strahringer) (Michael H. Breitner, Maria Wimmer) (Peter Buxmann, Kathrin Möslein) (Ulrike Baumöl, Hans-Georg Kemper) (Jörg Becker, Jan Mendling) (Hans-Knud Arndt, Kai Rannenberg) (Stefan Strecker, Klaus Turowski) (Witold Abramowicz, Robert Tolksdorf) Track 10 Forschungsmethoden und Wissenschaftstheorie (Ulrich Frank, Frédéric Thiesse) Track 11 General Track – Visionäre und Interdisziplinäre Themen (Jörn Altmann, Stefan Kirn)

WEITERE PROGRAMMPUNKTE Doctoral Consortium, Student Consortium, Panels, Praxis Forum, Tutorien, Keynotes

CONFERENCE CHAIRS Rainer Alt, Bogdan Franczyk

SCHIRMHERRSCHAFT Sächsischer Ministerpräsident Stanislaw Tillich

Wi2013.de Hauptsponsoren

Organisatoren

Wissenschaftliche Partner

EWERK.COM

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■ Die Transformation trifft nicht nur die Organisation, sondern auch jeden Wissensarbeiter. ■ Als Mitarbeiter bleibt man erfolgreich, wenn man frühzeitig auf den neuen Zug aufspringt. ■ Auch Führungskräfte müssen sich umstellen: Führung in einem Social Business funktioniert anders.

auch noch besser gestalten kann. Vielleicht ist sogar ein „Leuchtturm“ dabei, der ein besonderes Geschick hat und den die anderen dann gern immer wieder kopieren, um damit den Umsatz ihres Unternehmens zu beflügeln.

DOI: 10.1365/s35764-012-0195-x

Der Einstieg in die Resonanzgesellschaft Es ändert sich also die nachgefragte Kernkompetenz von dem Hortenden und erfolgreich Suchenden, also dem Helden der Wissensgesellschaft, zu demjenigen, der im Überfluss der Information die Übersicht behält. Erfolgreich wird zukünftig derjenige sein, der die beste Fähigkeit hat, die Nadel im Heuhaufen zu finden. Denn es gibt plötzlich unendlich viele Heuhaufen. Wer also am schnellsten und einfachsten herausfindet, was ankommt, worauf Kunden positiv reagieren, was Konsens erzeugt – mit anderen Worten: wo Resonanzzustände sind – wird sich von anderen positiv absetzen. Das betrifft nicht nur das Arbeitsleben, sondern auch den privaten Bereich, nicht nur Firmen und ihre Angebote, sondern auch den öffentlichen Sektor und auch alle Non-Profit-Organisationen. Insofern sind wir auf dem Weg in die Resonanzgesellschaft. Deshalb ist die Kernfrage, wie man die Regeln der Organisation anpassen muss, damit für jedes Unternehmen und jede Organisation, aber auch für jedes Team und jeden Mitarbeiter der Schritt in die Resonanzgesellschaft funktioniert und sich möglichst reibungslos darstellt. Der Zwischenschritt für die Unternehmen ist zunächst, zu einem Social Business zu werden. Auch wenn hier letztlich neue Informationstechnologie ins Spiel kommt, handelt es sich in erster Linie doch um eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur, die das Wissen der gesamten Mitarbeiterschaft noch gezielter zur Wirkung bringen soll und kann. Letztlich ist es eine Transformation des Unternehmens in Richtung einer vermehrten Selbstorganisation der Mitarbeiter, getragen durch gegenseitig zugespielte Informationen. Die Rahmenbedingungen schaffen Unternehmen sind zunächst gefragt, die Rahmenbedingungen für ihre eigene Transformation zu schaffen. Das ist im allerersten Schritt die Einführung einer eigenen Social-Media-Plattform für die interne Nutzung. (Man kann natürlich auch in Erwägung ziehen, öffentlich zugängliche Lösungen zu nutzen, nur muss man sich darüber im Klaren sein, dass die Daten dann auch von

anderen – und sei es „nur“ vom Anbieter der Plattform – mitgelesen werden können.) In Wahrheit geht es aber um deutlich mehr als die Installation einer Softwareplattform, nämlich um die Transformation des gesamten Unternehmens, die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur zu eben einem „Social Business“. Das erfordert ein viel bewussteres Vorgehen als eine einfache Software-Installation und damit letztlich eine konzertierte Aktion verschiedener Verantwortungsbereiche im Unternehmen. Dazu gehören mindestens die interne Kommunikation, die Personal- und die Informationstechnologie-Abteilung. Im Idealfall sichert man sich noch die Schirmherrschaft der Geschäftsführung. Der Übergang in die Resonanzgesellschaft hat aber auch noch deutlich breitere Aspekte, die den ganzen Standort Deutschland berühren [2]: ■ Unter dem Gesichtspunkt der Standortsicherung muss sich auch die Politik auf diese neuen Rahmenbedingungen einlassen und die Transformation für Industrie und öffentliche Organisationen so einfach wie möglich gestalten, wobei weitere Effekte, wie globalisierter Welthandel, veränderte Altersstruktur der Gesellschaft usw., ebenfalls einzubeziehen sind. ■ Insbesondere der Bildungspolitik kommt die dringende Aufgabe zu, den zukünftigen Mitarbeitern die notwendige Medienkompetenz zu vermitteln. Das Thema liegt heute noch sehr in den Anfängen. ■ Als Mitarbeiter muss man sich überlegen, wie sich der eigene Wert für das Unternehmen halten und ausbauen lässt und was das für die eigene Karriere bedeuten kann. ■ Als Team (Abteilung, Projektgruppe usw.) ist zu überlegen, wie die neuen Möglichkeiten schnell aktiv genutzt werden können, um die Effizienzvorteile im Sinne der Aufgabe und des Unternehmens als Ganzes voll auszuschöpfen. ■ Als Führungskraft ist darüber nachzudenken, wie man die neuen Kommunikationsmöglichkeiten auch für neue Führungsmodelle nutzen kann. Wer sich nun fragt, wann man mit dieser Transformation beginnen sollte, dem kann man entgegenhalten, dass die sogenannten „Early Adaptors“ schon lange unterwegs sind. Insofern ist heute bereits einen Tag zu spät.

Literatur [1] Surowiecki, James: The Wisdom of Crowds, New York, 2005 [2] Schütt, Peter: Der Weg zum Social Business, Springer Gabler, 2012

Autor Dr. rer. nat. Peter Schütt ist Leader Social Collaboration Strategy and Knowledge Management bei der IBM Deutschland GmbH und Autor des Buchs „Der Weg zum Social Business“, das im Winter 2012/13 bei Springer Gabler erscheint. WuM 06 . 2012

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