Lutz Schumacher und Franz Stimmer Führungscoaching als zirkulärer Prozess Lutz Schumacher Dr. phil., Dipl.-Psychologe, Juniorprofessor., Schwerpunkte: Personalund Organisationsentwicklung, Organisationsdiagnose, Gesundheitsförderung

Franz Stimmer Dr. rer. pol., Dipl.-Soziologe, Univ.-Prof., Psychodramatiker, Schwerpunkte: Theorien und Praxis Methodischen Handelns und Beratung in der Sozialen Arbeit

Summary: The use of executive coaching as a developmental intervention for managers has increased dramatically during the past decade. In this article we examine the potential benefit of psychodramatic concepts for executive coaching. At first we describe the specific demands and strains of managerial work and analyse them from the perspective of psychodramatic concepts. The derived tasks of coaching are integrated in the model of a circular coaching process and are discussed with regard to psychodramatic methods. Zusammenfassung: In diesem Beitrag werden Anforderungen und Belastungen, denen Führungskräfte in ihrem beruflichen Alltag ausgesetzt sind, vorgestellt und mit ausgewählten psychodramatischen Konzep-

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tionen hinterfragt. Die sich daraus ergebenden Aufgaben für das Einzelcoaching werden dann im Modell des „Zirkulären Coachingprozesses“ auch bezüglich psychodramatischer Verfahren und Techniken diskutiert.

Erstmals (2007) in Deutschland erhielt ein „Burn-out“-Opfer eine Berufsunfähigkeitsrente. Was war geschehen? Ein Manager leitete seit 20 Jahren ein Finanzunternehmen mit einem jährlichen Umsatz von etwa 14 Milliarden Euro: „Ein Arbeitstag mit mindestens 10 Stunden vor dem Börsenterminal war für ihn bisher ebenso normal, wie täglich bis zu 200 Telefonate und viele Geschäftsreisen – aber kaum Freizeit. Normal waren auch Kopfschmerzen und Schlafstörungen trotz Müdigkeit. Wie üblich in WorkaholicKreisen kämpfte er mit Alkohol dagegen an. Ende 2001 kam es zum Zusammenbruch. Der Manager wurde schlagartig depressiv, erlitt Angstzustände, Herzklopfen, war hochgradig erregbar, konnte sich nicht mehr anpassen und steigerte sich in zwanghafte Handlungen. Er begann Telefonnummern und Kunden zu verwechseln, verlor die Fähigkeit sich auf Zusammenhänge zu konzentrieren. Ein Facharzt sagte ihm, er müsse aus seinem aufreibenden Beruf aussteigen“ (Süddeutsche Zeitung vom 11. Juni 2007, S. 1). In dem Einleitungsbeispiel wurde schlaglichtartig ein Weg gekennzeichnet, den eine Führungskraft von einer erfolgreichen Führungskraft zu einem „Burn-out-Opfer“ ging. Hätte rechtzeitig eingesetztes Coaching dies verhindern können? Unternehmen nutzen heute zunehmend externes Coaching für ihre Führungskräfteentwicklung (Böning, 2005; Jansen, Mäthner und Bachmann, 2004; Smither et al., 2003; Hall, Otazo und Hollerbek, 1999). Dabei ist die Arbeit mit Einzelnen bisher das populärste Beratungssetting, wenn sich derzeit auch Erweiterungen in Richtung Gruppen-Coaching für funktions- und hierarchieähnliche Führungskräfte aus unterschiedlichen Unternehmen und Team-Coaching für Teams von Führungskräften aus dem gleichen Unternehmen feststellen lassen. Die große Bedeutung des Einzelcoaching für Führungskräfte ergibt sich einleuchtend aus der Situation, in die Führungskräfte eingebettet sind: Zeit- und Leistungsdruck, komplexe Anforderungen, Fiktion des Allround-Könners, Konkurrenzängste, Erfolgsorientierung, fehlende Rückmeldung von ängstlich abhängigen Mitarbeitern, Mobbing, Deutung von Kritik als Angriff u.a. Dieser Beitrag wird sich auf das Coaching einzelner Führungskräfte durch einen organisationsexternen Coach konzentrieren. Im Folgenden werden Anforderungen und Belastungen, die sich für heutige Führungskräfte in ihrem beruflichen Alltag ergeben, vorgestellt und mit ausgewählten psychodramatischen Konzeptionen hinterfragt. Die daraus ableitbaren Aufgaben für das (Einzel-)Coaching werden dann im Modell des „Zirkulären Coachingprozesses“ auch bezüglich psychodramatischer Verfahren und Techniken diskutiert.

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1. Führung im Wandel “Managers are people who do things right, while leaders are people who do the right thing.“ (Warren G. Bennis, 1989, S. 45)

Die Umwelt von profitorientierten Unternehmen hat sich in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt. Unternehmen bewegen sich in einer immer komplexer werdenden Umwelt, deren zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit von den Unternehmen beständige Anpassungs- und Innovationsleistungen verlangt (vgl. Barkema, Baum und Mannix, 2002). Dies hat auch zu Veränderungen der Organisationsstrukturen und der internen Arbeits- und Kommunikationsprozesse geführt. Moderne Organisationen sind durch ein hohes Maß an Dezentralisierung, flache Hierarchien und einer damit einhergehenden Delegation von Verantwortung gekennzeichnet. Hierdurch wird die Flexibilität von Organisationen im Sinne einer besseren Anpassungs- und Innovationsfähigkeit erhöht. Im Zuge dessen haben sich auch die Aufgaben von und Anforderungen an Führungskräfte – insbesondere der unteren und mittleren Ebene – gewandelt. In der lange vorherrschenden tayloristischen Organisationsform, die durch eine feingliedrige Arbeitsteilung, eine rigide hierarchische Ordnung und eine in der Spitze konzentrierte Entscheidungsmacht und Verantwortung gekennzeichnet war, bestand die wesentliche Aufgabe der Führungskräfte der unteren und mittleren Ebene darin, die Einhaltung festgelegter Arbeitsprozesse zu überwachen und Entscheidungen des Top-Managements umzusetzen. In den heute vorherrschenden dezentralen, flachen Organisationen besitzen die Führungskräfte der unteren und mittleren Ebene ebenso wie ihre Mitarbeiter erweiterte Aufgabenbereiche und größere Entscheidungsbefugnisse und tragen damit auch eine höhere Verantwortung. Die Führungskräfte müssen heute vielfältigere und komplexere Anforderungen erfüllen. Von ihnen wird eine individualisierte Führung erwartet, die zur Entfaltung der Potentiale und Förderung der Motivation der Mitarbeiter beiträgt.

2. Anforderungen Erstaunlicherweise existieren vergleichsweise wenige fundierte empirische Studien zu den Tätigkeitsprofilen und beruflichen Anforderungen von Führungskräften (vgl. auch Büssing und Glaser 1998). Um ein Verständnis von den Anlässen für den Einsatz von Coaching zu gewinnen, bedarf es eines differenzierten Einblicks in die Tätigkeiten von Führungskräften und die damit verbundenen spezifischen psychosozialen Anforderungen und Problemlagen.

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Bewältigung eines fragmentierten Arbeitsalltags Eine allgemeingültige Bestimmung der für Führungskräfte typischen Tätigkeiten ist nur schwer möglich, da sich in Abhängigkeit von der Managementebene, dem Arbeitsbereich (z.B. Controlling vs. Personalmanagement) und der jeweiligen Organisation oder Branche zumindest unterschiedliche Tätigkeitsschwerpunkte ergeben, dennoch lassen sich spezifische Merkmale der Managertätigkeit benennen. Eine oft zitierte Charakterisierung konkreter Aufgaben von Führungskräften stammt schon von Mintzberg (1973; vgl. auch Büssing & Glaser 1998): Hohes Arbeitsvolumen und Zeitdruck, wenig freie Zeit und Pausen, kontinuierliche gedankliche Beschäftigung mit der Arbeit (auch in der Freizeit), kurze Einzeltätigkeiten bei schnellem Wechsel zwischen trivialen und folgenschweren Entscheidungen, häufige Unterbrechungen, kontinuierliches Informationsmanagement …. Aktuelle Zeitbudgetanalysen (z.B. Pribilla, Reichwald und Goecke, 1996) bestätigen diese Aussagen.

Gestaltung kommunikativer Prozesse Zu diesen alltäglichen Belastungen, die wesentlich mit der Fragmentierung des Arbeitsalltags zusammenhängen, kommt die inhaltlich wie zeitlich aufwändigste Anforderung an Führungskräfte hinzu, nämlich die Gestaltung von kommunikativen Prozessen mit organisationsinternen wie auch -externen Partnern (Picot & Reichwald, 1987). Daraus leiten Büssing und Glaser (1998, S. 26) ab, dass Führung ein kommunikativer Prozess der Einflussnahme zum Zwecke der Koordination und Steuerung einer zielgerichteten und kooperativen Leistungserbringung ist. Heyer, Hüffer und Läge (2005) haben, basierend auf den Ergebnissen der amerikanischen Studie O´Net, bei der für eine Vielzahl von Berufen u.a. zentrale Merkmale der Arbeit und die jeweiligen spezifischen beruflichen Anforderungen bestimmt wurden, die Arbeitsanforderungen für das mittlere Management extrahiert. Die Ergebnisse verdeutlichen, dass wichtige Anforderungen das Lösen komplexer Probleme, Informationsbeschaffung und -analyse, Kommunikation mit Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten, Beratung und Unterstützung von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzen, die Entwicklung und Erhaltung von Beziehungen, das Führen, Motivieren und Fördern von Mitarbeitern, der Aufbau und die Entwicklung von Teams, das Lösen von Konflikten, die Bestimmung von Strategien und Zielen, die Bewertung von Ereignissen, Maßnahmen und Personen und die Planung von Arbeitsabläufen und Maßnahmen sind. Dass Führung im Kern verständigungsorientiertes soziales Handeln (Stimmer 2006, S. 46ff.)1 beinhaltet, zeigt sich an dem dominierenden Anteil von Kommunikation bei den Führungstätigkeiten. Allerdings ist ein konstituierendes Merkmal von Führung auch die Beeinflussung des Verhaltens anderer im Sinne der Organisationsziele und der Ziele der Führungskraft. Hier wird die janusköpfige Gratwanderung für Führungspersonen zwischen einem primär auf Verständigung ausgerichteten Handeln über die Medien Be-

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gegnung (Moreno), Dialog (Buber) oder Rapport (Bandler/Grinder) und einem primär karrieremotivierten Handeln über Strategien wie Macht, Zwang, Hierarchie, Manipulation und Täuschung deutlich. Letzteres führt, falls es manipulativ in der Verkleidung der Verständigungsorientierung oder unbewusst abläuft, zu einer verzerrten Kommunikation, die eine Lösung komplexer Führungsaufgaben unmöglich macht, zumindest aber erschwert. In Bezug auf das Ziel, Karriere zu machen, mögen solche Strategien erfolgreich sein, zweifelhaft ist, ob hiermit allerdings den Zielen der Organisation gedient ist und die Führungskräfte ihren primären Aufgaben gerecht werden, zum Erfolg der Organisation beizutragen. Ethische Implikationen dieses Spannungsverhältnisses zwischen Verständigung und Strategie werden unten weiter diskutiert.

Aufbau und Gestaltung sozialer Netzwerke Organisationen sind soziale Systeme, und Führungskräften kommt die Aufgabe zu, diese sozialen Systeme mit dem Ziel einer effizienten Erfüllung der Aufgaben der Organisation zu steuern. Der Erfolg von Führungskräften hängt damit wie erwähnt von der Qualität der sozialen Beziehung zu Personen innerhalb und außerhalb der Organisation und damit von der Qualität relevanter sozialer Netzwerke ab: „Insgesamt konzentriert sich der Ansatz der Führungskräfte (im Original: Manager) auf den Aufbau eines Netzwerkes von Personen, von denen sie aufgrund ihrer Stelle abhängig sind, sowie auf die Inanspruchnahme des Netzwerks, um Handlungspläne zu entwickeln, zu implementieren und zu realisieren“ (Kotter 1982 zitiert nach Büssing und Glaser 1998, S. 27).

Soziale Netzwerke erweitern bzw. begrenzen einerseits die Möglichkeiten für Führungskräfte; sie werden andererseits aber auch von ihnen kommunikativ gestaltend beeinflusst. Diese Wechselwirkungen werden über das Konzept der zentripetalen und zentrifugalen sozialen Atome unten weiter ausgeführt. Führungskräfte sind zudem der schwierigen Situation ausgesetzt, mehrere Netzwerke gleichzeitig bedienen und eventuell auch für deren teilweise Verknüpfung sorgen zu müssen. Der eine Bereich geht in die Richtung einzelner MitarbeiterInnen, Mitarbeiterteams und KollegInnen, der andere betrifft die direkten und indirekten Vorgesetzten. Für den Karriereerfolg sind der Aufbau und die Gestaltung von Netzwerken in beiden Richtungen ausschlaggebend. Das Thema Erkennen und Anerkennen der Bedeutung von Netzwerken wird unten im Kontext der psychodramatischen Konzepte und des Phasenmodells weiter ausgeführt. Junge Führungskräfte mit Karriereambitionen stehen vor der Herausforderung, soziale Bindungen zu entscheidenden Personen innerhalb ihrer Organisation aufzubauen. Mentoren, Vorgesetzte und auch gleichgestellte Kollegen können Förderer der Karriere sein oder aber diese behindern. Ein stabiles soziales Netzwerk kann Unterstützung bieten, verlangt aber auch Wechselseitigkeit. Vorgesetzte verlangen Loyalität und Respekt; Peers erwarten Fairness und Gleichberechtigung, Mitarbeiter Motivierung, Anerkennung, Unterstützung und Förderung. Ein verärgerter Chef oder opponierende KollegIn-

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nen können ebenso leicht die Karrierehoffnungen einer (nicht nur) jungen Führungskraft zunichte machen, wie unmotivierte MitarbeiterInnen. Das Vorenthalten von wichtigen Informationen oder von Möglichkeiten der Profilierung sowie das Verbreiten negativer Bewertungen des Sozialverhaltens und die Integrität einer Person können gravierende Folgen haben. Letzteres sind beliebte Techniken des Mobbings (vgl. Stimmer/ Zwilling 2002).

Belastungen und soziale Unterstützung Aus der der Führungsposition innewohnenden Notwendigkeit der Beeinflussung anderer erwächst ein Anforderungsprofil mit erheblichen potentiellen Belastungen. Lindorff (2001) geht der Frage nach, inwieweit Führungspersonen in ihrem Arbeitsumfeld soziale Unterstützung erfahren und über verlässliche, vertrauensvolle Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen oder Mitarbeitern verfügen. Sie kommt dabei zu folgenden Schlussfolgerungen: • Führungspersonen erfahren wenig soziale Unterstützung in ihrem Arbeitskontext, viele erleben soziale Isolation, • die für den Arbeitsalltag gewichtigen Beziehungen zu den Mitarbeitern sind zumeist durch eine mangelnde Reziprozität in Bezug auf soziale Unterstützung und sozioemotionale Anteilnahme gekennzeichnet, was die Wahrnehmung sozialer Isolation verstärkt, • von den Führungspersonen wird eine Unterstützung ihrer Mitarbeiter und eine Anteilnahme diesen gegenüber verlangt; gleichzeitig können sie im Gegenzug aber nicht mit sozialer Unterstützung rechnen bzw. diese nicht zulassen, • Führungspersonen scheinen oft aufgrund ihrer Arbeitsrolle und ihres Selbstverständnisses Schwierigkeiten zu haben, persönliche oder berufliche Probleme gegenüber ihren Mitarbeitern und auch Vorgesetzten zu offenbaren, da sie befürchten, dass dies als Schwäche verstanden wird und • Führungskräften mangelt es oft an einer Gruppe von Gleichen, zu denen kein hierarchisches Gefälle besteht. Dies erschwert die Ausbildung eines Zugehörigkeitsgefühls zu einer Gruppe, deren Mitglieder sich wechselseitig soziale Unterstützung gewähren. Die erlebte soziale Isolation ist vor dem Hintergrund der protektiven Wirkung erlebter sozialer Unterstützung für Stresserleben, Depression und Angst problematisch. Das Konzept bzw. das Verfahren des Sozialen Atoms, das weiter unten diskutiert wird, betont diese Thematik (Moreno 1981: „Das soziale Atom und der Tod“). Die Bedeutung sozialer Unterstützung im beruflichen Kontext wird durch Studien unterstrichen, die zeigen, dass diejenigen Führungskräfte, die sich zumindest von ihren Vorgesetzten unterstützt und verstanden fühlen, weniger emotionale Erschöpfung und Stresserleben bei hoher Arbeitsbelastung erleben (z.B. Luszczynska und Cieslak 2005).

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Berufliche Beziehungen sind zudem häufig durch hierarchische Unterschiede, Konkurrenz, Bewertungen beruflicher Leistungen etc. geprägt, die als solches Belastungen darstellen können und zusätzlich einen Bodensatz für soziale Konflikte und Aggressionen bilden können. Diese Befunde und Überlegungen machen deutlich, dass die Entwicklung von vertrauensvollen und verlässlichen, durch wechselseitige Zuneigung und Wertschätzung geprägte Beziehungen für Führungskräfte im Arbeitskontext schwierig ist. Dies gilt umso mehr, je höher die Hierarchieebene ist. Der Aufbau und Erhalt eines stabilen sozialen Netzwerkes wird zusätzlich durch die insbesondere von Managern erwartete Mobilität erschwert, die natürlich auch mit Auswirkungen auf den privaten Kontext verbunden ist. Führungskräfte, die Karriere machen wollen, müssen bereit sein, Arbeitsorte und auch Arbeitgeber zu wechseln. Die Forderung nach horizontaler (geographischer) und vertikaler (Auf- und Abstieg bewältigen) Mobilität führt dazu, dass soziale Bindungen abreißen und an dem neuen Arbeits- und Wohnort immer wieder ein berufliches und privates soziales Umfeld neu entwickelt werden muss. Lindorff (2001) befragte 572 kanadische Führungspersonen zu kritischen und belastenden Ereignissen im letzten halben Jahr und zu der in diesen Situationen erfahrenen sozialen Unterstützung. Die Ergebnisse zeigen, dass 75 Prozent der geschilderten beruflichen Belastungen im Zusammenhang mit der Bewertung der Qualität sozialer Beziehungen am Arbeitsplatz stehen. Die befragten Führungskräfte erleben z.B. das Führungsverhalten ihres Vorgesetzten, die Bewertung der eigenen Mitarbeiter und Vertrauensbrüche und mangelnde Loyalität als belastend. Obwohl die Führungskräfte überwiegend stressreiche Ereignisse aus dem Arbeitskontext berichtet haben, stammt die soziale Unterstützung zur Bewältigung dieser Belastungen mehrheitlich aus dem privaten Bereich. Cooper und Quick (2003) betonen ebenfalls, dass die Partner von Führungskräften oft eine entscheidende Bedeutung als Quelle emotionaler Unterstützung haben. Ihnen gegenüber können Führungskräfte ihre persönlichsten Gefühle und Ängste offenbaren.

Rolle Führungsperson Die Belastungen, die sich aus der Fragmentierung des Arbeitsalltags und aus der Notwendigkeit, kommunikative Prozesse zu gestalten, ableiten lassen, können durch rollentheoretische Überlegungen vertieft und strukturiert werden. Die alte soziologische Unterscheidung zwischen Interrollen (Erwartungen an zeitlich meist versetzte verschiedene Rollen: Leitungsperson, Vater, Freund …) und Intrarollen (unterschiedliche, meist gleichzeitige Erwartungen an eine Rolle, hier die Leitungsrolle) verdeutlicht die möglichen Schwierigkeiten, die im schlimmsten Fall zu kaum entwirrbaren stressfördernden Rollendiffusionen, die die Effektivität und Effizienz der Arbeit erheblich mindern, führen können. Die bekannten Folgen sind Selbstwertkonflikte, das Burn-out-Syndrom, Beziehungsstörungen auch außerhalb der Arbeit, psychosomatische Beschwerden und

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Anderes, all das also, was umgangssprachlich als „Managerkrankheit“ bezeichnet wird. Die Interrollen sind zwar beim Coaching nicht zentral, haben aber dennoch eine hohe Bedeutung und finden auch Beachtung, weil sie sich konfliktverstärkend, allerdings umgekehrt auch konfliktmildernd und stabilisierend, auf die Leitungsrolle auswirken können. Bezüglich der Interrollen gehen Jakobshagen et al. (2005) in ihrer Studie der Frage nach, inwieweit Konflikte zwischen Arbeit und Familie das Befinden von Topmanagern beeinflussen. Hierbei wird geprüft, inwieweit Arbeitsbelastungen zu Arbeit-FamilieKonflikten beitragen und wie auf diesem Wege das Befinden der Topmanager beeinflusst wird. Konflikte zwischen Arbeit und Familie werden als Interrollenkonflikte verstanden, bei denen die Rollenanforderungen des Arbeits- und Familienbereichs in gewissem Maße gegenseitig inkompatibel sind. Die Erfüllung der einen Rolle beeinträchtigt die Erfüllung der anderen Rolle. Von einem Konflikt Arbeit-Familie wird gesprochen, wenn das Arbeitsleben das Familienleben negativ beeinflusst, bei einem FamilieArbeit-Konflikt beeinflusst das Familienleben das Arbeitsleben negativ (Jakobshagen et al., 2005, S. 208). Studien zeigen, dass beide Arten von Konflikten Zusammenhänge mit arbeitsbezogenem Erleben und Verhalten wie Arbeitszufriedenheit, Burnout, organisationalem Commitment, Absentismus, Arbeitsleistung, mit Gesundheitsindikatoren (Depression, psychosomatischen Beschwerden, Substanz- und Alkoholmissbrauch, Stresserleben) und auch mit der Zufriedenheit mit Ehe und Familie aufweisen (Allen, Herst, Bruck & Sutton, 2000; Kossek & Ozeki, 1998). Wiederum Mintzberg (1973) hat Rollenanforderungen an Leitungspersonen differenziert, die sich den Intrarollen subsumieren lassen: die interpersonellen Rollen (Repräsentant, Vorgesetzter, Vernetzer), die informationellen Rollen (Informationssammler, Informationsverteiler, Sprecher) und die Entscheidungsrollen (Innovator, Problemlöser, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsführer) (vgl. Büssing und Glaser, 1998). Diese Beschreibung der Anforderungen an Leitungspersonen durch Rollen verdeutlicht, dass zwischen den verschiedenen Rollen Widersprüche und Konflikte auftreten können, die zu Stresserleben führen (z.B. die Rolle des fürsorglichen Vorgesetzten und die des Entscheiders über Ressourcen (Entlohnung, Beförderung)). Die Zusammenhänge zwischen Rollenkonflikten oder Rollenambiguität und Arbeitszufriedenheit, Stress und Burnout sind vielfach belegt (z.B. Tubre und Collins, 2000). Ein weiteres Merkmal von Führung ist das Ausüben von Macht (Boyatzis, Smith & Blaize, 2006). Führungskräfte müssen andere Personen beeinflussen und sind verantwortlich dafür, dass Ziele umgesetzt und Aufgaben erledigt werden. Je höher die Führungsposition, umso mehr Macht beinhaltet die Führungsrolle, um das Verhalten und die Entscheidungen von Untergebenen im Sinne der Ziele und des Erfolgs des Unternehmens beeinflussen zu können. McCelland konnte belegen, dass das Machtmotiv von Führungskräften – soweit es mit Selbstkontrolle einhergeht – den Erfolg und die Effektivität von Führungskräften mitbestimmt. Boyatzis, Smith und Blaize (2006) gehen davon aus, dass die Ausübung von Macht und Einfluss eine zentrale Rollenanforderung an Führungskräfte ist. Nur diejenigen Personen, die bereit und in der Lage sind, Einfluss

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und Macht auszuüben, werden ihrer Rolle als Führungskraft gerecht. Hier sind wiederum die Fragen des notwendigen Spagats zwischen Verständigungsorientierung und Strategie bzw. ethische Fragen angesprochen, die im „Psychodramateil“ (s.u.) weiter ausgeführt werden.

3. Psychodramatische Konzepte Die berufliche Situation von Führungskräften, wie sie anhand von Anforderungen und Belastungen bisher diskutiert wurde, wird nun zunächst mit ausgewählten psychodramatischen Konzepten in Verbindung gesetzt und im Abschnitt 4 bezüglich der Aufgaben eines Coach im Rahmen eines zirkulären Coachingprozesses unter dem Blickwinkel psychodramatischer Verfahren und Techniken weiter differenziert.

Soziometrie und Soziologie Der Mensch ist – diese Aussage ist heute schon fast banal – ein soziales Wesen, abhängig – allerdings wechselwirksam – schon pränatal von anderen Menschen (Stimmer 2000) und seinen Netzwerken, in die er eingebunden ist, welche er aber auch gestalten kann. Bestätigung und Nicht-Bestätigung durch andere bestimmen das Selbstbild, dieses wiederum seine emotionale und kognitive Verfasstheit. Das „looking-glass-self“ (Cooley), die Spiegelungen durch die „significant others“ und die „generalized others“ (Mead: „Wir sind, was wir sind, durch unser Verhältnis zu anderen“ (1968, S. 430)), der „Rollentausch“ (Moreno: „… dann will ich dich mit den deinen, und du wirst mich mit meinen Augen anschauen“ in: Leutz 1974, S. 20) oder Begriffe wie „co-being“, „coaction“ und „co-experience“ (Moreno/Moreno 1985, S. 61) sind Metaphern für diesen Prozess, wobei letztere ein grundlegendes Axiom des Menschenbildes im Psychodrama umschreiben. Die Diskussion um die Spiegelneurone beleuchtet die Thematik heute aus der Blickrichtung der Neurobiologie (vgl. Bauer 2005). Selbstbewusstsein kann dann nur über ein distanzierendes Zu-sich-selber-Stellungnehmen unter Anerkennung der Spiegelabhängigkeiten gestaltet werden. Oder: Autonomie und Selbstverwirklichung kann nur in Anerkennung auch der Abhängigkeit von anderen gestaltet und aufrechterhalten bzw. modifiziert werden, dies unter Bewusstmachung der inneren und äußeren Grenzen, wie Ruth Cohn dies in ihrem dritten Axiom sehr deutlich macht (Matzdorf und Cohn 1983, S. 1283ff.), aber auch in der Entwicklung bzw. Wiederbelebung vorhandener Ressourcen und Kompetenzen, wie es Ziel des Empowerment (vgl. Herriger 2002) sowie konstituierendes Merkmal eines gelingenden Coachingprozesses ist (s.u.). Bezüglich der Netzwerktheorie ist Moreno neben Georg Simmel („Kreuzung sozialer Kreise“), Norbert Elias („Figurationssoziologie“) durch seine Soziometrie der herausragende Klassiker. Die soziometrische Idee zielt weit über Primärgruppen hinaus, auf die

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Umgestaltung der Gesellschaft, auf eine „Neuordnung der Gesellschaft“. In kleinen evolutionären Schritten soll insgesamt eine humanere Gestaltung von Gruppen, Organisationen und Gesellschaften möglich werden. Auf der Ebene der Idee ist diese Aussage berechtigt, sie ist aber blind gegenüber den „sozialen Tatsachen“ (Emile Durkheim), dann nämlich, wenn mikrosoziale und teilweise noch mesosoziale Netzwerke, in die Coachees direkt eingebunden sind, überschritten werden, wenn es also um makrosoziale Netzwerke2 und deren Herrschafts- und Machtstrukturen geht. Letztere beeinflussen die Anforderungen an Führungskräfte in besonderer Weise, sie sind häufig unbewusst und deswegen umso gefährlicher. Im Rahmen globaler Zusammenhänge sind zudem Exonetzwerke3 von großer Bedeutung in ihrem Einfluss auf Führungskäfte. Bezogen auf den Coaching-Prozess heißt das, dass spezifisch mikrosoziale und mesosoziale Netzwerke, in die eine Führungskraft eingebunden ist, aufzuklären sind – oder, dass über die Analyse dieser Netzwerke durch zentrifugale (vom Individuum aus) und zentripetale (von der Gruppe, der Organisation, der Gesellschaft aus) „Soziale Atome“ (Moreno 1974, S. 159ff.)4 ein umfassendes Erkennen der Autonomie in Abhängigkeit ermöglicht wird. Diese Bewusstmachung ermöglicht erst eine Veränderungsbereitschaft, über die dann Veränderungen, zuerst hypothetisch in der Semirealität der szenischen psychodramatischen Rekonstruktion und dann mit Unterstützung des Coachs konkret, zielgerichtet und selbstbestimmt realisiert werden können. Hier endet – wo es um Beziehungsnetzwerke geht – die psychodramatische Aufklärungsarbeit oder hat zumindest eine Grenze. Sie muss ergänzt werden – auch wenn sich bezüglich der Zentripetalität „Sozialer Atome“ so etwas schon andeutet, allerdings soziometrisch verkürzt – durch die Kenntnis der Zusammenhänge aus den makrosozialen und den Exonetzwerken. Theoretische Konzepte, die auf Lebensstile und lebensweltliche Zusammenhänge allein fokussiert sind, taugen nur bedingt zum Verstehen gesamtgesellschaftlicher oder gar globaler Prozesse. Hier deutet sich die – in der Soziologie längst entschiedene – Frage an, ob es sinnvoll ist, gesamtgesellschaftliche Strukuren und Prozesse, so wie Moreno – und auch Elias – dies postuliert, aufbauend auf dyadische Beziehungen verstehen zu wollen, ohne das „Eigenleben“ von Großgruppen, Organisationen und Gesamtgesellschaften und ihren speziellen Strukturen, Ideologien und Dynamiken in Rechnung zu stellen. Das heißt, dass im Coaching die Soziometrie durch Erkenntnisse einer kritisch-emanzipatorischen Soziologie ergänzt werden muss, um ein Gespür dafür zu bekommen, wie Gesellschaftsstrukturen (Ökonomie, Politik, Rechtssystem, Kultur) und gesellschaftliche Veränderungsprozesse (Stichworte: Individualistische Ethik, Pluralisierung, vertikale und horizontale Mobilität, Technologisierung, Bürokratisierung, globale Interdependenzen, lebensweltliche Segmentierung …) im Handeln von Führungskräften – und der Coachs – ihren Niederschlag finden oder gar ein invasiver Kolonialisierungstrend stattfindet, über den die Systemmedien Macht und Geld (Jürgen Habermas) zerstörend in mikrosoziale und mesosoziale Netzwerke eindringen und deren spezifisches Medium der kommunikativen Verständigung zerstören. Gerade der allgemeine Trend zu einer „individualistischen Ethik“ (Stimmer, 1987, S. 157ff.) im Prozess der Moderne scheint vielen PsychodramatikerInnen den Blick für gesamtgesell-

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schaftliche Zusammenhänge zu erschweren, wenn inzwischen auch ergänzend eine erweiternde Sichtweise deutlicher wird (Hein, 2006; Ottomeyer 2006). Coachee und Coach sind Teil des Systems kapitalistischer Marktwirtschaft und damit deren Regeln unterworfen und davon abhängig. Talcott Parsons, ein Klassiker der Soziologie, hat auf einen raffinierten Vergesellschaftungsprozess hingewiesen, dass nämlich Wertvorstellungen, Normen, Verhaltensweisen im Verlaufe der Sozialisation im Rahmen der Netzwerkeinbindungen so verinnerlicht werden, dass sie später als eigene Motivation erlebt werden. Übertragen auf die Situation von Führungskräften heißt dies, dass auch die berufliche Sozialisation rollenkonservenartig wirksam wird, was einerseits stabilisierend ist, häufig aber, je nach Stärke der Internalisierung und damit der Motivation, notwendige spontankreative Veränderungen behindert. Vergangene, gegenwärtige und zukünftig gewünschte oder befürchtete Netzwerke bestimmen in hohem Maße das Fühlen, Denken und Handeln von Führungskräften – oder in Moreno’scher Manier: Menschen haben nicht nur ein „soziales Atom“, Menschen sind ihr „soziales Atom“ – dies allerdings im Rahmen ausgedehnter gesellschaftlicher Vorgaben, wäre zu ergänzen.

Ethik Ohne ethische Reflexion ist Handeln im beruflichen Alltag wie im Coaching unverantwortlich. Extrembeispiele verdeutlichen das Dilemma. Wie kann entschieden werden, wenn zwei Bergsteiger an einem Seil hängen und beide abstürzen würden, täten sie nichts, aber einer überleben würde, wenn er das Seil durchschneidet? Mit Fragen der Ethik sind Führungskräfte – eingespannt in das Prokrustesbett Macht oder Verständigung – ständig konfrontiert. Wie ist zu entscheiden, wenn vierhundert langjährige MitarbeiterInnen entlassen werden müssten und damit arbeitslos werden, dadurch aber vermutlich die Organisation gerettet werden kann und dadurch die Weiterarbeit für 250 andere MitarbeiterInnen gesichert wird? Die Beschäftigung und Auseinandersetzung mit ethischen Fragen allgemein und berufsethischen Prinzipien – Code of Ethics für Führungskräfte – ist eine der Aufgaben von Coaching und nicht die geringste. Genügt eine Anpassungsethik (Effizienz vor moralischer Angemessenheit), genügt eine Gesinnungsethik (moralische Angemessenheit über Effizienz) oder kann nur eine Verantwortungsethik, wenn dies auch ein extrem schwieriges Unternehmen ist, die befreiende Wahl sein? Verantwortungsethische Entscheidungen basieren auf dem Versuch, einen Ausgleich zwischen moralischer Angemessenheit und Effizienz, immer aber unter Berücksichtigung bestehender Bedingungen, herzustellen (vgl. Schluchter, 1980). So ist für den beruflichen Alltag wie auch für das Coaching eine „Advokatorische Ethik“ (Brumlik, 2004) als verantworteter Balanceakt der Bemündigung bei gleichzeitigem Schutz der Integrität der Mitarbeiter bzw. des Coachee Ziel moralischen Handelns. Psychodramatisch gewendet ist nur eine axiodramatische Sicht ein Ausweg aus den Dilemmata, woraus eine Ethik abgleitet werden kann, die sich in einem Handeln manifestiert, das durch die Postulate der Begegnung und der Übernahme von Verantwortung

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für sich und die Mitwelt (bei Moreno letztlich bis hin zum Kosmos) geprägt ist. Eine verantwortungsethisch fundierte Beziehungsgestaltung ist damit grundlegend für den Coachee in seinem beruflichen Alltag wie für den Coach im Beratungsprozess. Für Führungskräfte heißt dies auch, dass die Stärkung der eigenen Position ganz eindeutig ihre „legitime Grenze am Mitmenschen“ (Fichte 1962) findet. In der radikalen verantwortungsethischen Formulierung Morenos wird seine Sicht sehr deutlich: „Entweder er (der Mensch) ist mitverantwortlich für das ganze Universum, für alle Formen des Seins, für alle Werte, oder seine Verantwortlichkeit bedeutet überhaupt nichts“ (1993, S. 3). Für ihn ist das Axiodrama, als „…Synthese des Psychodramas mit der Wissenschaft der Werte (Axiologie)“ ein zentrales Anliegen: „…es dramatisiert die moralischen Bestrebungen der privaten und kollektiven Psyche, z.B. Gerechtigkeit, Wahrheit ... Mitleid … und Friede“ (1993, S. 92). Axiodramatische Themen werden natürlich in der Semirealität der psychodramatischen Bühne szenisch gestaltet, sind vor allem aber – ganz im Sinne Morenos – in der Realität des Alltags Gegenstand der Reflexion und damit im Sinne einer Transformationsförderung auch Aufgabe des Coaching.

4. Zirkulärer Coachingprozess In diesem Abschnitt wird der Coachingprozess anhand eines zirkulären Modells (s.u.) speziell bezogen auf die Aufgaben des Coach und verbunden mit einigen ausgewählten psychodramatischen Verfahren und Techniken vorgestellt. Dahinter stehen die Fragen, wie Einzelchoaching Führungspersonen in Konflikt- bzw. Krisensituationen hilfreich sein kann und damit eine Katastrophe, wie sie im Eingangsbeispiel beschrieben wurde, verhindern kann und wie der Stellenwert des Psychodramas dabei einzuschätzen ist.

Coaching Als allgemeines Ziel des (Einzel-)Coaching gilt, „… to improve his or her professional performance and personal satisfaction and, consequently, to improve the effectiveness of the client’s organization within a formally defined coaching agreement.“ (Kilburg 1996, S. 142, zitiert nach Jansen, Mäthner & Bachmann, 2004 S. 13). Ergänzend hierzu Hall et al. (1999): „…coaches provide executives important feedback that they would normally never get about personal, performance, career, and organizational issues.“ Coaching wird somit als methodisch komplexe Leitungsberatung definiert und unterliegt damit den allgemeinen Kriterien von Beratung. Beratung wird als Prozess gesehen, der dynamisch auf einem Kontinuum zwischen den Endpunkten „Auskunft“ und „Therapie“ liegt. Beratung ist nicht „Auskunft“ und ist nicht „Therapie“, sondern ein dynamischer Prozess, der „dazwischen“ liegt und durch die Zielkriterien „Vermittlung neuen Wissens bzw. Wiederbelebung alten Wissens“ und zugleich „Förderung neuer

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Handlungskompetenzen bzw. Wiederbelebung alter Handlungskompetenzen“ strukturiert ist. Es wird somit ein Mangel an Wissen und ein Mangel an Entscheidungsfähigkeit positiv ausgeglichen, dies allerdings mit der Blickrichtung „Hilfe zur Selbsthilfe“, wie sie im Arbeitsprinzip „Empowerment“ mit dem Fokus auf Erkennen und Förderung der Ressourcen verankert ist (vgl. Stimmer, 2006). Der Coachingprozess kann nur zirkulär verstanden werden. „Zwei Schritten“ nach vorne folgen oft „ein Schritt“ oder auch „drei Schritte“ nach rückwärts. Eine unilineare Abfolge von einzelnen Phasen ist daher als idealtypisches Modell abzulehnen. Falls Coaching effektiv ist, findet der Prozess natürlich nicht als Endlosschleife statt, aber teilweise doch in einer zeitlich ausgedehnten Rückkoppelungsschleife. Zirkulär ist der Prozess in zweierlei Hinsicht, erstens bezüglich des Gesamtprozesses der Coachingsitzungen und zweitens bezüglich jeder einzelnen Sitzung, wenn auch unterschiedlich gewichtet. Das heißt z.B., dass Erwärmungsprozesse immer wieder gestaltet werden müssen oder dass eine schon feststellbare Veränderungsbereitschaft, die dann doch wieder schwankend geworden ist, weiter zu fördern ist. Coaching hat seinen speziellen intervenierenden Stellenwert im Bereich Problem-, Konflikt- und Krisenbewältigung, womit auch eine tertiärpräventive Aufgabe im Sinne einer dadurch ermöglichten Unterbrechung der Verschlimmerung bis hin zur Katastrophe deutlich wird. Die Unterstützung bei der Erledigung wenig problematischer Aufgaben wird hier schwerpunktmäßig dem Bereich der Weiterbildung zugeordnet, die Bewältigung von Katastrophen dem Bereich der Psychotherapie und Psychosomatik. Ein primärpräventives Coaching, durch das bereits verhindert wird, dass die Erledigung von Aufgaben – oder zukünftig zu erwartenden Aufgaben – zu größeren Problemen führt, ist im Sinne der Gesundheitsförderung besonders wünschenswert. Im Folgenden geht es speziell um Bewältigungsversuche von Krisen und den dahinter stehenden Konflikten. Die spezifischen Aufgaben, die ein Coach zu erfüllen hat, werden beim „Zirkulären Coachingprozess“ erläutert. Ganz allgemein hat der Coach Beziehungs-, Fach- und Feldkompetenz nachzuweisen. Beziehungskompetenz wiederum konstituiert sich allgemein u.a. aus interaktionsfördernden Variablen wie role-taking (Mead), role-acting und roleplaying (Moreno), Rollendistanz (Goffman), Ambiguitätstoleranz (Frenkel-Brunswik) und Identitätsdarstellung (vgl. auch Krappmann 2005). Bezüglich der Rollen und der damit verbundenen Funktionen von Coachs liegt eine Reihe von Aufzählungen vor (vgl. z.B. Dehner 2000; Marx 2006). Hier wäre es sicherlich sinnvoll, eine Strukturierung vorzunehmen, wie sie von Siebert und Stadler für die Rollen von MediatorInnen in diesem Heft entwickelt wurden. In den Ausführungen zum „Zirkulären Coachingprozess“ wurde der Fokus der Überlegungen aber auf eine handlungsorientierte Erfüllung der Aufgaben von Coachs gelegt. Um nicht zu oft immer wieder „zwischen den Zeilen“ auf spezielle psychodramatische Verfahren und Techniken, die (auch) im Einzelcoaching Anwendung finden, verweisen zu müssen, sollen hier erst einmal einige zentrale erwähnt werden:

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• Das „soziokulturelle Atom“ (Stimmer 1991, S. 208ff.) als Integration von „sozialem“ und „kulturellem Atom“. Da mit jeder Rolle eine Beziehungsdynamik verbunden ist, lassen sich im Rollennetzwerk (oder für einzelne Rollen) die entsprechenden Beziehungen zuordnen und – wenn auch kompliziert – symbolisch visualisieren. • In der „Sozialen Mikroskopie“ (Moreno 1974, S. 159ff.) werden zentrifugale soziale Atome (vom Individuum aus) von zentripetalen sozialen Atomen (von der Gruppe, der Organisation aus) unterschieden. Diese unterschiedlichen soziometrischen Blickrichtungen verdeutlichen über die üblichen Techniken zum „Sozialen Atom“ die perceptiven Wahrnehmungen des Coachee in beide Richtungen: Wie nehme ich mich von mir ausgehend in meinem Beziehungsnetzwerk wahr und wie nehme ich mich von der Organisation ausgehend in meinem Beziehungsnetzwerk wahr? • Zukunftskonstruktion im Sinne des Empowerment über „Wunschatome“. • Im psychodramatischen Einzelcoaching kann mit den üblichen Techniken, die sich zum Teil wechselseitig ergänzen, gearbeitet werden (vgl. auch von Ameln u.a. 2005, S. 89ff.): – Arbeit mit Symbolen: Gegenstände wie Tücher, Playmobilfiguren, Steine, Stühle, Kissen werden zu Symbolen (vgl. Jensen 1996), über die eine szenische Gestaltung möglich wird. – Monodrama: Der Cochee spielt dabei alle Rollen (Kollegen, Mitarbeiter, Vorgesetzte …) selbst, die über leere Stühle oder andere Symbole von der inneren Bühne auf die Bühne der Coachingbeziehung geholt werden. Zu den verschiedenen „Bühnen“ vgl. Pruckner (2002) und Krüger (2005). – Psychodrama à deux: Hier übernimmt auch der Coach Rollen (ProtagonistIn, Doppel, Spiegel …), was eine hohe Kompetenz beim Coach voraussetzt, um nicht in eine Rollendiffusion zu geraten. – Autodrama: Der Coachee über nimmt dabei weitestgehend eigenständig die szenische Gestaltung, was einerseits wiederum eine hohe Kompetenz bei ihm voraussetzt und Zurückhaltung beim Coach fordert, andererseits ist dies aber auch eine Technik, die vom Coachee auf der beruflichen Alltagsbühne selbst bestimmt angewendet werden kann.

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Coachingphasen Abbildung: Aufgaben des Coach im „Zirkulären Coachingsprozess“

Probleme – Konflikte – Krisen Aus den beschriebenen Aufgaben, die Führungspersonen zu erfüllen haben, ergeben sich u.U. Probleme, je nachdem wie die Problemhaftigkeit der Lösung der sachlichen und kommunikativen Aufgaben bewertet wird. Das Problem kann von der Führungskraft auf einem Kontinuum von trivial – mit der üblichen Routine zu bewältigen – einfach, schwierig bis unlösbar definiert werden. Die Veränderungsnotwendigkeit steigt mit dem Schwierigkeitsgrad. Wenn die Situation als schwierig bis unlösbar wahrgenommen wird, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sich daraus unter dem Veränderungsdruck ein Konflikt entwickelt, der zu einer ausgeprägten Krise bis hin zur Katastrophe führen kann. Bei schwierigen bis hin zu scheinbar unlösbaren aufgabenbezogenen Problemen von Führungspersonen ist Coaching das Mittel der Wahl. Probleme und daraus resultierende Konflikte für Führungspersonen sind bei Betrachtung des beschriebenen Anforderungsprofils (Bewältigung eines fragmentierten Arbeitsalltags, Notwendigkeit der Gestaltung kommunikativer Prozesse und des Aufbaus von Netzwerken, Rollenerwartungen …) notgedrungen alltäglich. So ergeben sich Konfliktsituationen für Führungskräfte häufig direkt mit Mitarbeitern, Kollegen und

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Vorgesetzten (Mobbing, Rückstufungen, fehlende Anerkennung …) und indirekt aus Umweltbedingungen (Wettbewerb, Nachfragerückgang, Globalisierung, neue rechtliche Vorgaben, politische und ökonomische Veränderungen …). Verstärkt werden diese Konfliktkonstellationen zudem noch durch Konflikte in außerberuflichen Situationen. Nicht jeder Konflikt führt allerdings zu negativem Stress oder zur Krise. Dies wird jedoch um so wahrscheinlicher, je mehr Konfliktlösungsstrategien fehlen oder sich als unwirksam erweisen und je weniger Austausch- und Unterstützungsmöglichkeiten verfügbar sind. Konfliktlösungen verlangen Entscheidungen. Sich-Entscheiden-Müssen macht Stress, der die Notwendigkeit einer Veränderung signalisiert oder auch kleinere oder gewichtigere Krisen mit sich bringt. Stress kann allerdings bei mangelnden Lösungskompetenzen zu krisenhaften Zuspitzungen führen, die ausgeprägte diffuse Gefühle der Überforderung auslösen. Für den Verarbeitungsprozess von Stress ist die Effektivität der eingesetzten Strategien zentral. Nach Lazarus und Launier (1978) ist der Umgang mit Konflikten – verkürzt – durch zwei Hauptkomponenten gekennzeichnet. Anfangs steht eine Ereigniseinschätzung (primary appraisal), nämlich die Bewertung eines Konflikts durch eine Person als irrelevant, angenehm-positiv, bewältigbar oder aber als stressbezogen/ stressend im Sinne einer potentiellen Herausforderung (challenge), Bedrohung (threat) oder einem befürchteten Schaden/Verlust (harm/loss). Der Ereigniseinschätzung folgt stressbezogen die Ressourceneinschätzung als sekundäre Bewertung (secondary appraisal). Von der Einschätzung der Verarbeitungskompetenzen hängt es dann ab, ob sich eine Person herausgefordert oder bedroht fühlt oder gar einen Schaden oder einen Verlust befürchtet. Vor dem Hintergrund der Auseinandersetzung mit den zur Verfügung stehenden Bewältigungskompetenzen (Copingstrategien) kann es dann erst zu einer Neubewertung (reappraisal) der Stressoren und einer eher problembezogenen (Veränderung oder Anpassung an die Umwelt…) oder eher emotionsbezogenen (Entspannungsverfahren, Gespräche…) Stressbewältigungsstrategie kommen. Meist sind beide Aspekte relevant, variieren allerdings je nach Situation: problembezogene Strategien besonders in kontrollierbaren, emotionsbezogene Strategien bevorzugt in unkontrollierbaren Situationen (Lazarus, 1998). Für das Coaching ist dieses Modell so wichtig (s.u.), dass hier noch eine Definition von Lazarus und Launier (1981, S. 244) angeführt werden soll: Stressverarbeitung „… besteht sowohl aus verhaltensorientierten als auch intrapsychischen Anstrengungen, mit umweltbedingten und internen Anforderungen sowie den zwischen ihnen bestehenden Konflikten fertig zu werden (d.h. sie zu meistern, zu tolerieren, zu reduzieren oder zu minimieren), die die Fähigkeit(en) einer Person beanspruchen oder übersteigen“. Bei mangelnden Copingstrategien folgt nicht selten ein Phänomen, das zumindest von der Tendenz her mit Begriffen wie „Erlernte Hilflosigkeit“ (Seligman) oder „Selffulfilling-prophecy“ (Thomas) umschrieben werden kann. Psychische (neurotische Entwicklungen, süchtige Tendenzen, Identitätsbrüche …) und körperliche (Krankheiten, altersbedingte Veränderungen …) Konfliktlagen beschleunigen den Weg in die Krise. Insgesamt führt dies zu einem Defizit-Syndrom, das sich u.U. zur sozialen, psychischen,

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körperlichen und nicht zuletzt finanziellen Katastrophe ausweitet. Krisen lassen sich auf einem Kontinuum vorstellen von einer leichten Beunruhigung bis hin zur Katastrophe. Ausgeprägtere Krisen fördern ein Auseinanderklaffen von Selbst- und Idealbild und finden ihren Ausdruck auf der Erlebensebene in Gefühlen von Sinn- und Wertlosigkeit, Verzweiflung, Misstrauen und Machtlosigkeit, auf der körperlichen Ebene im „Managersyndrom“ (Herz-Kreislauferkrankungen …) und auf der sozialen Ebene in Kommunikationsstörungen, die sich häufig als narzisstisches Verhalten zeigen. Narzisstische Phänomene sind geprägt durch sozialen Rückzug (Isolierung, Ersatz von Menschen durch Gegenstände) oder durch die Funktionalisierung von Menschen (Heinz Kohut: „Ich bin der Größte!“ sagt der Star, „Du bist der Größte, aber ich bin ein Teil von Dir!“ sagt der Fan) bei gleichzeitiger Entwicklung und Gestaltung von unrealistischen Größenphantasien (vgl. Stimmer, 1987). Beides dient der Aufrechterhaltung oder dem Wiedererlangen eines positiven Selbstwerterlebens, allerdings auf Kosten einer Beziehungsgestaltung „Begegnung“, die schon als verantwortungsethische Notwendigkeit auch für Führungspersonen beschrieben wurde. Die Frage bleibt allerdings, inwieweit „Führung“ Starverhalten nicht nur fördert, sondern geradezu fordert: „Solche Menschen entwickeln wenig Bindung an ein spezifisches Individuum … Ein solcher Mensch sehnt sich nach einem bestimmen Komplex von Eigenschaften und kaum oder überhaupt nicht nach dem dahinter stehenden Individuum“ (Moreno 1981, S. 90). Narzisstisches Verhalten ist einerseits eine Notlösung seine Identität zu retten, andererseits im Sinne des Starverhaltens eine vielleicht notwendige, wenn auch nicht ausreichende Voraussetzung für Führungspersonen. Die damit verbundenen Erwartungen („ich bin der Größte, ohne mich geht es nicht…“ und „du bist der Größte, ohne dich sind wir nichts …“) machen allerdings aus einem unbesiegbaren Führungshelden wegen der möglichen Kluft zwischen anspruchsvoller Phantasie und widerspenstiger Realität bei mangelnder Zuwendung – in Anlehnung an den „hilflosen Helfer“ (Schmidbauer) – einen „hilflosen Führer“. Dieser ist nicht einmal mehr in der Lage zu managen („managers are people who do things right“) oder gar zu führen („leaders are people who do the right thing“) (Zitat vgl. 1.).

Empowerment Im Psychodrama – wie auch sonst im Leben – ist das „warming-up“, die Erwärmung für körperliches, psychisches, geistiges und soziales Aktivwerden, Vorsaussetzung für mögliche Veränderungen, d.h. auch für das Verlassen routinierten Handelns. Aufgabe des Coaches ist es daher, den Beginn des Erwärmungsprozesses – die „starters“ nach Moreno (1944/1985) – beim Coachee und bei sich wahrzunehmen und durch Ermunterung, vielleicht auch durch angemessenes empathisches Konfrontieren zu verstärken. Behrendt (2006) weist in einer empirischen Studie zur Wirksamkeit psychodramatischen Einzelchoachings nach, dass – was nicht verwunderlich ist – eine ressourcenaktivierende Gestaltung der Coachingbeziehung ausschlaggebend dafür ist, dass – in den Formulierungen des Phasenmodells – das Coaching nicht schon in der Phase der „Vor-

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ahnung“ stecken bleibt und damit eine Krise verstärkt, dass es also nicht abgebrochen wird, und dass Coachees sich auf Themen und Probleme einlassen können (von der Vorahnung zum Erkennen und Anerkennen des Problems). Dies wiederum ist die Voraussetzung für die Problemklärung und -bewältigung. Am Anfang des Coachingprozesses – und im weiteren Verlauf immer wieder – ist die Fähigkeit des Coaches gefragt, dem „Aktionshunger“ des Coachee keine Grenzen zu setzen, die „starters“ im Erwärmungsprozess wahrzunehmen und zu fördern – und dies nicht nur verbal, sondern auch über Mimik und Gestik – und damit die Grundlage für ein professionelles verständigungsorientiertes Handeln zu legen, also die Basis für eine Telebeziehung zu schaffen, die sich durch ein wechselseitiges empathisches und realitätsgerechtes Aufeinanderbezogen-Sein auszeichnet5. Das Erleben dieser Beziehungsvariante ist für Führungspersonen mit ihrem diskrepanten Eingebundensein zwischen Verständigung und strategischer Machtausübung eine wertvolle Erfahrung für den beruflichen Alltag, da durch sie auch die Bedeutung für die Wirksamkeit für Veränderungsprozesse erlebt wird. Telebeziehungen müssen angeregt und gestaltet werden und setzen somit Beziehungskompetenz beim Coach voraus – oder differenzierter, Teilkompetenzen, wie sie von Carl Rogers formuliert wurden: Empathie, bedingungslose Wertschätzung und Kongruenz, dies ergänzt auch durch ein angemessenes Konfrontieren. „Aktives Zuhören“ – eine oft verwendete Floskel – alleine reicht nicht aus. Nicht bloß „Hören“, sondern ein ganzheitlich suchendes „Horchen“ (Tomatis 1987) ist ein bedeutsames Medium, ohne das ein empathischer Bezug nicht gelingen kann. Durch diese Haltung des Coach wird in Wechselwirkung dazu eine kompatible Haltung beim Coachee angeregt und im besten Fall eine Telebeziehung konstituiert. Im psychodramatischen Setting werden diese Ziele u.a. durch die handlungsorientierten Grundtechniken Doppeln, Rollentausch und Spiegeln zu erreichen versucht. Behrendt (2006) hat in der erwähnten Studie auch empirisch festgestellt, dass eine situationsspezifische Auswahl psychodramatischer Verfahren und Techniken im Coaching Erfolg versprechender ist als ausschließlich mit dem großen Repertoire der Methode des Psychodramas zu arbeiten. Das heißt dann auch, dass im psychodramatischen Coaching für eine ressourcenorientierte Beziehungsgestaltung weitere bewährte Verfahren aus dem Bereich des Empowerment Verwendung finden sollten. Dessen Menschenbild entspricht weitestgehend dem des Psychodramas. Menschen sollen ermutigt und unterstützt werden, ihre Kompetenzen wieder wahrzunehmen und sie zur Lösung ihrer Probleme und Erreichung ihrer Zielvorstellungen aktiv zu verfolgen. Empowerment strebt also eine verständigungsorientierte Suche nach Kompetenzen an und lehnt eine alleinige Konfliktorientierung ab. Da Empowerment als Handlungsleitendes Konzept (vgl. Stimmer 2006, S. 49ff.) auf vier Ebenen (Arbeit mit Einzelpersonen, Gruppen, Institutionen, regionalen Einheiten) ausgelegt ist, ergeben sich zwangsläufig viele Wechselwirkungen zu psychodramatischen und soziometrischen Verfahren. Im Einzelcoaching wäre beispielsweise der „Kompetenzendialog“ (Herriger, 1997, S. 113ff.), bei dem es um die Planung einer gelingenderen Zukunft geht, über psychodramatische Verfahren und Techniken zu gestalten (Symbolarbeit, Zauberladen!). Dieser psychodrama-

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tisch angereicherte Dialog verläuft über drei Phasen: erstens die Formulierung einer wünschenswerten Zukunft, zweitens die Wiederbelebung und Thematisierung vergangener positiver, kompetenter und selbstwertsteigender Lebensereignisse und drittens die Formulierung eines Lebensplans, in Abwägung vorhandener interner und externer Ressourcen und zunächst damit erreichbarer Ziele. Über die Reflexion und die dem Psychodrama eigene symbolisch greifbare Vergegenständlichung vergangener Erfolgserlebnisse wird der Weg zu einem zukunftsgerichteten Selbstvertrauen des Coachee geebnet, das die Grundlage für eine notwendige kreative Erweiterung oder Festigung seiner Kompetenzen im Coachingprozess bildet. Erlebte Hilflosigkeit wird durch einen Hoffnungsüberschuss ersetzt. In der Arbeit mit Gruppen ist die „Zukunftswerkstatt“ (Jungk und Müllert 1989) mit den drei Ebenen Kritik-, Utopie und Verwirklichungsphase, innerhalb derer das psychodramatische Instrumentarium einen herausragenden Stellenwert hat bzw. haben könnte, das Mittel der Wahl. Entstanden im Rahmen der Bürgerbewegung bietet es die Möglichkeit bzw. fordert es heraus, soziodramatisch dort zu handeln, wo die Probleme und Veränderungswünsche vorfindbar sind, nämlich „auf der Straße“ – dies ganz im Sinne Morenos, zumindest seiner Wiener Zeit.

Situationsanalyse Erst nachdem die Beziehungsebene sich in Richtung Tele entwickelt hat und das Selbstvertrauen des Coachee ausreichend gestärkt wurde, ist es idealtypischer Weise sinnvoll, eine – immer auch konfrontierende szenisch spiegelnde – Situationsanalyse zu erarbeiten. Dies sollte, wie im gesamten Verlauf, immer auch mit dem Blickwinkel auf die Zirkularität des Coachingprozesses geschehen. Vor dem Anerkennen eines Konfliktes steht das unverzerrte Erkennen desselben, die Spiegelung der Realität. Alle Situationsanalysen stehen allerdings unter dem Vorbehalt einer gelingenden Beziehung zwischen Coach und Coachee. Eine technizistische Anwendung von Diagnoseinstrumenten verbietet sich daher von vornherein. Im Psychodrama finden sich angemessene Verfahren, die zur Situationsanalyse hervorragend geeignet sind. Beim Einzelcoaching ist es das Verfahren des „soziokulturellen Atoms“ (Stimmer 1991, S. 208ff.), das – analytisch getrennt – über die Beziehungs- und Rollennetzwerke – die bekannten „sozialen“ und „kulturellen Atome“ – Auskunft über konflikthafte und unterstützende Aspekte im Berufsalltag des Coachee gibt. Für die konkrete Ausgestaltung gibt es diverse (psychodramatische) Techniken, die über die Visualisierungen ihre aufklärende Wirkung erzielen: Aufzeichnen, Arbeit mit Symbolen (Playmobilfiguren, Steine, Schals, Kärtchen, Stühle, Kissen …), Netzwerkkarten (Straus 1994, S. 24), Netzwerkbrett (Bullinger und Nowack 1997, S. 185ff.) und das „Soziale Netzwerk Inventar – SNI“ (Kulenkampff 1991, S. 173ff.) Ein gerade für Führungspersonen mit dem beschriebenen Konfliktgeflecht besonders geeignetes Situationsanalyseverfahren ist das – psychodramatisch gewendete – „Personin-Environment-System“ (PIE) (Karls und Wandrei 1994). Dieses – auch empirisch be-

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währte – Verfahren berücksichtigt vier miteinander verbundene Ebenen, die für das Coaching besonders relevant sind: eine Rollen- und Beziehungsebene, eine Umweltebene, eine Ebene der körperlichen und eine der psychischen Befindlichkeit. Dabei werden sowohl die Konflikte wie auch die jeweiligen Copingstrategien des Coachee, wie auch die Konflikte im Umfeld (Beruf, Familie), aber auch die möglichen Unterstützungen herausgearbeitet. Das PIE ist im Original ein Fragebogenkonstrukt, bietet sich aber – vor allem für die ersten beiden Ebenen – geradezu für eine psychodramatische Netzwerkdarstellung mit den erwähnten visualisierenden Techniken an (vgl. Stimmer & Rethfeld, 2003).

Anerkennen – Ziele – Thesen Nach der Gestaltung einer dynamisch-stabilen Beziehung und einen Blick auf die momentane Situation des Coachee (Erkennen) sollte die Anerkennung der Situation folgen. „Sollte“, da in dieser Phase – wenn nicht schon früher – häufig Abwehrmechanismen zum Tragen kommen, die eine weitere Entwicklung zunächst erschweren. Hier wären dann verbale Verfahren wie die „Motivierende Gesprächsführung“ (Miller und Rollnick 2005) oder der „Sokratische Dialog“ (vgl. Schmidt-Lellek 2001), aber auch die soziometrische Erarbeitung von außerberuflichen Unterstützungsnetzwerken sowie Fragebögen und Interviewverfahren zur Sichtbarmachung von Unterstützungsressourcen sinnvoll, um die manchmal nur punktuelle Einsicht zu stabilisieren. Nach Anerkennung der momentanen Situation ist es besonders wichtig, klare Ziele und Thesen zu formulieren. So sollten Ziele positiv formuliert bzw. umformuliert werden, globale Ziele durch spezifische Ziele ersetzt werden, dringliche sind von wichtigen Zielen zu unterscheiden, ebenso zentrale von peripheren und fremdinitiierte von selbstinitiierten (vgl. Dörner, 1997, S. 79ff. und Stimmer, 2006, S. 150ff.). Als Ergebnis kann dann eine Zielehierarchie entwickelt werden, die für den Coachee richtungsweisend ist und die gleichzeitig als Reflexions- und Evaluationsinstrument dient. Die Zielehierachie kann visualisierend über Symbole inszeniert, gespiegelt und eventuell verändert werden, die Bedeutung einzelner Ziele über Doppeln vertieft sowie den in der zukunftsgerichteten Phantasie schon erreichten Zielen Sprache gegeben werden. Symbolisch könnte der Weg von hier bis zur Spitze der Zielehierarchie vorgezeichnet werden, jeweils beispielsweise mit der Frage, „was hab ich getan, um ein Zwischenziel zu erreichen“ usw. Dabei ist es Stress reduzierend, angemessene Thesen für die Ziele bzw. Teilziele zu formulieren. Deterministische Thesen (wenn x (Coaching), dann immer y (kompetente Gestaltung der Führungsrolle)) sind frustrierend, da für den sozialen Bereich nicht zutreffend. Sinnvoller und entlastender sind stochastische Thesen (wenn x (Coaching), dann sehr wahrscheinlich y (kompetentere Gestaltung der Führungsrolle)). Bei dieser Formulierung können dann noch weitere die Wahrscheinlichkeit fördernde Beziehungen oder hemmende Variablen entwickelt werden. Funktionale Thesen können weiter einen differenzierteren Einblick in Richtung Zielerreichung geben: Zielerreichung x = f (a,b,c …), wobei x dann eine

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Funktion möglicher interner und externer Kompetenzen des Coachee, der Veränderung der ökonomischen Lage, neue Mitarbeiter etc. sein können. Die unterschiedlichen Thesen lassen sich natürlich wiederum symbolisch griffig darstellen, über Doppeln oder Rollentausch kann ihnen Sprache verliehen werden und differenziert Veränderungsnotwendigkeiten erarbeitet werden.

Verändern Wenn eine (vielleicht noch zögerliche) Veränderungsbereitschaft erzielt wurde, ist eine weitere Schwelle erreicht, deren Bewältigung über den Erfolg oder Misserfolg des Coachingprozesses entscheidet. Hier ist Führung (Coaching) nötig, Unterstützung, Strukturierung, Begleitung bei dem u.U. ängstigenden Prozess, den gewohnten Hafen zu verlassen und nicht zu wissen, ob es Sonne oder Sturm geben wird und ob das neue Schiff überhaupt tragfähig und ohne Lotsen (Coach) zu steuern ist. Die Aufgabe des Coachs in dieser Situation ist es, durch die Hilfs-Ich-Funktion den Prozess der Erwärmung für Veränderung in eine kreative Neugestaltung zu erleichtern, also kreative Spontaneität fließen zu lassen. Oder durch Nichterfüllung dieser Aufgabe die Krise des Coachee zu verstärken. In der soziometrischen Theorie von Moreno wird dieser Prozess von der Routine über die Krise zur spontan-kreativen Veränderung in dem Modell „Kanon der Kreativität“ dargestellt (Moreno, 1974, S. 17). Die Grundlage für dieses Modell bieten seine Überlegungen zum Menschen als schöpferisches Wesen. Diese Schöpferkraft wird durch die Spontaneität und die Kreativität bestimmt, die Moreno analytisch trennt, die aber nur in Wechselwirkung gestaltende Kraft entwickeln. Der „spontane Irre“ von Moreno (S. 11), der vor überbordender Spontaneität zu keiner kreativen Leistung mehr kommt, könnte der Idealtypus für den durch die Alltagsfragmentierung gehetzten Manager sein, während sein unspontanes Pendant das Schicksal eines Genies teilt, das „trotz all seiner Anlagen zum Scheitern verdammt ist“ (S. 12). Erst die Verbindung beider Prinzipien führt zur Lösung der kreativen Spontaneität. Nach der bekannten Formulierung von Moreno wirkt die Spontaneität im Hier und Jetzt, „sie treibt den Einzelnen zu angemessenen Reaktionen auf eine neue Situation oder zu neuen Reaktionen auf eine alte Situation“ (S. 13) und sie „wirkt nur im Augenblick ihres Entstehens“ (S. 15). Hieraus ergeben sich Aufgaben für das Coaching. Neue Situationen (Nachfragerückgang, Entlassungen, feindliche Übernahmen, Teamquerelen, Besitzerwechsel …) müssen angemessen bewältigt und eingefahrene, untauglich gewordene Routinen (Organisationsstrukturen, Hierarchiemuster, Ziele der Organisation …) müssen neu gestaltet werden. Solche Wendepunkte sind mit Stress verbunden (s.o.). Je nach Bewertung der Situation im Abgleich zur Ressourceneinschätzung wird Verändern als Herausforderung oder als Bedrohung erlebt werden. Alte Sicherheiten müssen aufgegeben werden, neue sind noch nicht greifbar, wenn auch schon in Sicht. In Psychotherapien wird die „Spontaneitätslage“ als Phase der Veränderung „in statu nascendi“ oft als plötzlich erlösende

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ganzheitliche Erfahrung erlebt. Im Coaching mag das manchmal auch so sein, meist ist es aber ein länger dauernder Prozess, der vom Coach begleitet, in die kreative Phase der konkreten Veränderung der Situation führt. Diese Veränderung muss nicht umwerfend Neues generieren, sondern kann sich als – was für Coachees in ihrem strukturellen Eingebundensein besonders wichtig ist – kleine Variation der gegebenen Situation zeigen. Schacht (2003, S. 227) macht in Zusammenhang mit der „Flow“-Theorie auf ein Erleben der Spontaneitätslage aufmerksam, das für die Coachingsituation besonders relevant ist, dass sie nämlich (im Sinne des flow) „in solchen Situationen erlebt (wird), die vergleichsweise übersichtlich und klar strukturiert sind. Die Handelnde ist voll gefordert, verfügt aber über Kompetenzen zur Meisterung schwierigster Momente. Sie bekommt direkte Rückmeldung, ob sie sich auf dem richtigen Weg befindet. Ihre Aufmerksamkeit ist ganz auf ein beschränktes, aufgabenrelevantes Feld fokussiert …“. Rollenspezifisch ausgedrückt geht es über die Spontaneitätslage um die Erweiterung des Rollenrepertoires unter der Voraussetzung, dass auch Teile des Rolleninventars zu neuem Leben erweckt werden und das neu Erworbene bewusst in das Rolleninventar aufgenommen wird. Dazu müssen Rollenkonserven hinterfragt, aber natürlich nicht grundsätzlich verworfen werden, ein über die Rollenkonserve hinausgehender flexibler Umgang mit der Rolle Führungskraft erlernt, trainiert und gelebt werden (role-playing) und – in Grenzfällen – sogar diese Rolle kreativ neu geschaffen werden (role-creating), so neu, dass sie zunächst Widerstand erzeugt, aber im Endeffekt Fortschritt bedeutet. Die Begleitung und Unterstützung des Coachee von der Erwärmung zur Spontaneitätslage durch den Coach sollte über die bewährten psychodramatischen Verfahren und Techniken hinaus etwa durch zusätzliche Verfahren ergänzt werden, wie „Phantasiereisen“ oder ausgewählte Techniken aus dem „Autogenen Training“ oder dem „Neurolinguistischen Programmieren“. Für die konkrete Umsetzung der in der Semirealtität des Coachings erarbeiteten Lösungen ist eine entsprechende Symbolisierung hilfreich. Das Erinnern und Wiederbeleben von stützenden Szenen aus dem Coaching auf der inneren Bühne im Stress des beruflichen Alltags wirkt befreiend, ebenso wie das „Ankern“ aus dem Neurolinguistischen Programmieren oder auch die Verwendung eines zwischen Coach und Cochee gemeinsam ausgewählten Talismans (Anhänger, Stein …). Über Techniken der Selbstevaluation (Protokolle, Lösung von Aufgaben zwischen den Sitzungen) kann die Umsetzung zusätzlich reflektiert werden.

Fazit Auf das Potential der Methode des Psychodramas mit ihrer axiologischen und theoretischen Basis sowie mit ihren Verfahren und Techniken für gelingende Coachingsprozesse haben verschiedene Praxiserfahrungen (z.B. Marx 2006) und empirische Untersuchungen (Behrendt 2006; Lazardzig in diesem Heft) hingewiesen. In dem vorliegenden Beitrag wurden, aufbauend auf die Anforderungen und Belastungen, denen Führungs-

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kräfte ausgesetzt sind, einige Überlegungen bezüglich der Relevanz und des spezifischen Nutzens des Psychodramas für Coachingprozesse angestellt. Es wurde deutlich, dass das Psychodrama ein effektives Instrumentarium – axiologisch untermauert und theoretisch begründet – für die Gestaltung von Coachingprozessen bietet. Viele Fragen müssen in einem solchen Beitrag offen bleiben und können hier nur aufgelistet werden: Genderperspektive? (Schreyögg 2002, S. 307ff.; Knapp 2006; Stöber 2006); Non-Profit-Organisationen? Managementebenen? Nachwuchs-Führungskräfte? Dies wären einige Themen für zukünftige Untersuchungen.

Anmerkungen 1 In Anlehnung an Habermas wird Handeln auf einem Kontinuum zwischen primär verständigungsorientiertem Handeln (Begegnung, Dialog…) und primär erfolgsorientiertem Handeln (Zwang, Kampf … Manipulation, Täuschung …) zugeordnet (vgl. Stimmer 2006, S. 47). 2 Als Netzwerktypen werden unterschieden: mikrosoziale wie Familie, Verwandtschaft, Freundeskreis, Nachbarschaft, mesosoziale wie Arbeitsplatz, Bürgerinitiativen, organisierte Freizeitgruppen und makrosoziale global-gesellschaftliche wie Schulsystem, System Sozialer Dienste. Zusätzlich können Exonetzwerke differenziert werden, die unterschiedliche Lebensbereiche von Menschen beeinflussen, ohne dass diese dabei beteiligt sind (wie Globalisierung, Revolutionen in fremden Kulturen). 3 vgl. Anm. 2. 4 Moreno unterscheidet in seiner „Sozialen Mikroskopie“ zentrifugale soziale Atome („vom Individuum ausgesehen“) von zentripetalen sozialen Atomen („vom Gesichtspunkt der Gemeinschaft aus“): „Das soziale Atom kann einerseits vom Gesichtspunkt des Einzelnen aus im Verhältnis zur Gemeinschaft und andererseits vom Gesichtspunkt der Gemeinschaft aus im Verhältnis zum Einzelnen betrachtet werden“ (1974, S. 159ff.). 5 Hier wird bewusst auf den Begriff der „Begegnung“ verzichtet, der weit über dyadische Beziehungen hinausreicht über die Begegnung mit sich selbst, der Begegnung mit den Mitmenschen, der Begegnung mit der Natur und letztlich der Begegnung mit dem Kosmos, und der sich dabei abgrenzt von Entfremdungsprozessen in den genannten Bereichen.

Literatur Allen, T. D, Herst, D. E. L., Bruck, C. S. & Sutton, M. (2000): Consequences associated with work-tofamily conflict. A review and agenda for future research. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 278-308 von Ameln, F., Gerstmann, R. und Kramer, J. (2005): Psychodrama. Heidelberg Barkema, H. G., Baum, J. A. C. & Mannix, E. A. (2002): Management Challenges in a New Time. Academy of Management Journal, 45(5), 916-930 Bauer, J. (2005): Warum ich fühle, was du fühlst: intuitive Kommunikation und das Geheimnis der Spiegelneurone. Hamburg Behrendt, P. (2006): Wirkung und Wirkfaktoren von psychodramatischem Coaching. Eine experimentelle Evaluationsstudie. In: Zeitschrift für Psychodrama und Soziometrie, 01/2006, S. 59-87

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Anschrift der Autoren: Prof. Dr. phil. Lutz Schumacher, Leuphana Universität Lüneburg, Institut für Psychologie, Scharnhorststraße 1, 21335 Lüneburg Prof. Dr. rer. pol. Franz Stimmer, Spökenkuhlen 9, 21365 Adendorf