Information & Technologie | Studie

Die Treiber der Digitalisierung im Controlling Der digitale Wandel betrifft alle Unternehmensbereiche, auch das Controlling. Wie aber kann die Digitalisierung vorangebracht werden? Die Ergebnisse einer schweizweiten Studie vergleichen unterschiedliche Grade der Digitalisierung im Controlling, stellen diese gegenüber und identifizieren relevante Einflussfaktoren. Imke Keimer, Ulrich Egle

Der digitale Wandel im Controlling ist in Theorie und Praxis ein hochaktuelles Thema. Die Bedeutung und Relevanz der digitalen Thematik betrifft sämtliche Controlling-Aspekte. Die Veränderungen basieren vorwiegend auf neuen digitalen Technologien, Anwendungen und der wertschöpfenden Nutzung strukturierter und unstrukturierter Datenquellen. Es gilt, einerseits die relevanten Anwendungen zur Verbesserung der strategischen und operativen Entscheidungsunterstützung einzusetzen, und andererseits die operative Effizienz im Controlling zu steigern. Um die Möglichkeiten der Digitalisierung zu realisieren, muss es im Controlling eine Bereitschaft zur Veränderung und eine digitale Kultur geben (vergleiche Schäffer/ Weber 2016, S. 16). Die Vielschichtigkeit der Digitalisierung führt häufig zu Unsicherheit, wenn es darum geht, den nächsten richtigen digitalen Schritt zu gehen. Doch ein abwartendes Verhalten im digitalen Wandel kann existenzgefährdend sein. Am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern – Wirtschaft haben wir eine Umfrage zum digitalen Wandel im Controlling durchgeführt, um das Thema „Digitalisierung im Controlling“ auf eine sachliche Basis zu stellen. Anhand der Daten unserer Studie stellen wir Unternehmen gegenüber, deren Controlling in unterschiedlichem Ausmaß digitalisiert ist.

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Wir analysieren die jeweiligen Unterschiede im Hinblick auf die Einschätzung der Technologien, den Einsatz von Anwendungen und die Bewertung von Risiken.

Der Digitalisierungsgrad im Controlling Um den Stand der Digitalisierung im Controlling bei Schweizer Unternehmen messen zu können, haben wir die befragten Unternehmen aufgefordert, eine Selbsteinschätzung auf einer siebenstufigen Skala (0-6) vorzunehmen. 14 Prozent der befragten Unternehmen bewerten ihren Digitalisierungsgrad mit „sehr hoch“ (6) und „hoch“ (5). Sie werden in der Folge als „digitale Führer“ bezeichnet (vergleiche Abbildung 1). Bei zwölf Prozent liegt die Bewertung bei „sehr niedrig“ (0) und „niedrig“ (1). Sie zählen damit zu den „digitalen Einsteigern“. 74 Prozent der befragten Unternehmen platzieren sich mittig und geben eine Bewertung von „eher niedrig“ (2) bis „eher hoch“ (4) ab. Insgesamt ist damit der Digitalisierungsgrad im Controlling in der Schweiz ausbaufähig. Die Selbsteinschätzung zeigt zum einen das große noch vorhandene Potenzial, zum anderen lässt es aber auch auf eine vorhandene Unsicherheit hinsichtlich der digitalen Technologien und Anwendungen schließen (vergleiche Egle/Keimer 2017, S. 9). Das Con­trolling ist gefordert, mit durchdachten Konzepten den nächsten digitalen Entwicklungsschritt zu gehen.

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Information & Technologie | Studie Digitale Technologien im Controlling Digitale Technologien sind ein sehr breites Feld und beinhalten zum Beispiel das Internet der Dinge, künstliche Intelligenz oder auch Blockchain. Die eingesetzten Technologien bilden die Rahmenbedingungen für die Digitalisierung im Controlling, müssen aber auch einen Wertbeitrag leisten. Sie ebnen den Weg für die Standardisierung und Automatisierung der Controlling-Prozesse und öffnen die Tür für eine zeit- und ortsunabhängige Datenanalyse. Die Einschätzung der digitalen Potenziale einzelner Technologien bewerten die Studienteilnehmenden unabhängig vom Stand der Digitalisierung in ihren Unternehmen. Die einzige Ausnahme bildet die Blockchain-Technologie, deren Potenzial vor allem von den digital führenden Unternehmen gesehen wird. Eine mögliche Anwendung der Blockchain im Controlling ist der „Smart Contract“, eine Vereinbarung zwischen zwei Parteien, welche in der Blockchain hinterlegt wird. Dabei wird eine Aktion automatisch ausgeführt, wenn eine vordefinierte Bedingung erfüllt ist. Die Kontrollfunktion des Controllings lässt sich dadurch automatisieren. Den digitalen Einsteigern ist diese Technologie noch weitgehend unbekannt. Über 50 Prozent der digitalen Einsteiger konnten den Einfluss von Blockchain nicht einordnen und haben keine Bewertung der Technologie vorgenommen.

„Das Controlling ist gefordert, mit durchdachten Konzepten den nächsten digitalen Entwicklungsschritt zu gehen.“ Unabhängig von ihrem Grad der Digitalisierung bewerten die Unternehmen den Einfluss von Big Data am höchsten. 71 Prozent der befragten Unternehmen bewerten diesen mit „eher hoch“ bis „sehr hoch“ (vergleiche Abbildung 2, S. 64). Die exponentiell wachsenden Datenmengen bieten Unternehmen neue Auswertungsmöglichkeiten, stellen sie aber auch vor die Herausforderung, die Daten zu strukturieren und zu analysieren. Traditionelle Datenauswertungs-Tools kommen hier an ihre Grenzen. Im Controlling gibt es für Big Data vielfältige Einsatzmöglichkeiten. So können mittels Big Data bessere Forecasts erstellt, Auswirkungen auf Kennzahlen simuliert oder die Budgetierung optimiert werden (vergleiche Weichel/Herrmann 2016, S. 9). Auch Cloud-Technologien werden in Zukunft das Controlling der Schweizer Unternehmen stark verändern. 57 Prozent der befragten Unternehmen bewerten den Einfluss mit „eher

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Zusammenfassung

• Den Einfluss von digitalen Technologien im Control-

ling bewerten Unternehmen unabhängig vom eigenen Stand der Digitalisierung identisch. • Eine gute Datengrundlage und deren Bereitstellung sind für den Fortschritt der Digitalisierung im Con­ trolling entscheidend. • Ohne die Etablierung einer digitalen Kultur ist der Sprung vom „digitalen Einsteiger“ zum „digitalen Führer“ im Controlling nicht zu schaffen.

hoch“ bis „sehr hoch“. Cloud-Technologien sind eine Grundlage für die Nutzung mobiler Lösungen im Controlling. Die transaktionalen und analytischen Tätigkeiten lassen sich dadurch flexibler gestalten.

Controlling-Anwendungen Der Einsatz von Controlling-Anwendungen ist ein starker Treiber der Digitalisierung im Controlling. Abbildung 3 (S. 65) verdeutlicht den Einsatz von Controlling-Anwendungen abgestuft nach dem Digitalisierungsgrad. Alle abgefragten Anwendungen werden von den digitalen Führern signifikant stärker eingesetzt als von den digitalen Einsteigern.

Abb. 1 Digitalisierungsgrad im Controlling

12 %

14 %

74 % niedrig

mittel

hoch

Quelle: eigene Darstellung

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Handlungsempfehlungen

• Bestimmen Sie für Ihr Controlling den digitalen Aus-

gangs- und Zielpunkt: Wie digital ist Ihr Controlling heute und wo wollen Sie hin? • Schaffen Sie zunächst die Grundlage: Data Governance sollte großgeschrieben werden. • Beziehen Sie die Mitarbeitenden frühzeitig in die Digitalisierung im Controlling ein. Suchen Sie gemeinsam nach Ansätzen, um die Digitalisierung im Controlling voranzubringen.

Führend dabei sind die Enterprise-Resource-Planning-Anwendungen (ERP-Anwendungen). Sie bilden die Grundlage für die Datenverfügbarkeit im Unternehmen. Unternehmen mit hohem Digitalisierungsgrad im Controlling greifen signifikant mehr auf ERP-Anwendungen zu als Unternehmen mit niedrigem Digitalisierungsgrad. Mithilfe von Business Intelligence (BI) lassen sich die Daten aus den ERP-Systemen extrahieren, auswerten und darstellen. Die Schwerpunkte von BI-Anwendungen sind de-



skriptive Analysen sowie die Beantwortung von diagnostischen Fragestellungen. BI ermöglicht es dem Controlling, die Daten aus dem Systemen abzurufen und Reportings zu erstellen. Die Studienergebnisse zeigen dabei, dass ControllingAbteilungen mit einem hohen Digitalisierungsgrad die BIAnwendungen signifikant stärker einsetzen als Abteilungen mit einem niedrigen Digitalisierungsgrad. Auch wenn die befragten Unternehmen Big Data unter den Technologien den höchsten Einfluss zuschreiben, so setzen sie dennoch nur vereinzelt Big Data Analytics im Controlling ein. Die digitalen Führer beschreiben den Einsatz im Durchschnitt als mittelmäßig, während die digitalen Einsteiger fast ausschließlich nicht mit Big Data Analytics arbeiten. Big Data Analytics ermöglichen die systematische Auswertung, Analyse und Visualisierung großer Datenmengen. Dabei beinhalten sie Methoden, die nach Mustern in den Daten suchen, um für das Controlling wichtige Informationen zu extrahieren. Für einen digitalen Führer ist somit die Datengrundlage entscheidend. Der starke Einsatz von ERP-Anwendungen zeigt, dass die Unternehmen zunächst die Basis für weitere Anwendungen legen. Erst wenn die Grundlage geschaffen ist, wird

Abb. 2 Einfluss der digitalen Technologien auf das Controlling

Big Data 6,0 5,0 4,0

Blockchain

Cloud-Technologien

3,0 2,0 1,0 0,0 Social Media

Künstliche Intelligenz

Internet der Dinge niedriger

Mobile-Lösungen mittlerer

hoher Digitalisierungsgrad

Quelle: eigene Darstellung

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Information & Technologie | Studie der Einsatz von Big Data Analytics und anderen Anwendungen für ein Unternehmen zielführend. Dabei sind die Datenqualität sowie die Handhabung der Schnittstellen für den Erfolg entscheidend. Auch die anderen Controlling-Anwendungen wie Customer Relationship Management, Workflow Management und Supply Chain Management werden signifikant stärker von den digital führenden als von den digital einsteigenden Unternehmen eingesetzt. Unternehmen, die ihren Digitalisierungsgrad voranbringen wollen, sollten demnach zunächst in die Datengrundlage investieren und eine integrierte ERP-Anwendung aufbauen. Dann gilt es zu prüfen, welches Potenzial neue Anwendungen bieten und wie einfach sie sich mit bestehenden Anwendungen verknüpfen lassen.

Risiken der Digitalisierung im Controlling Zunächst fällt auf, dass die Unternehmen die Risiken, die sich durch rechtliche Unsicherheit und jene, die sich durch fehlendes Know-how ergeben, sehr ähnlich bewerten (vergleiche Abbildung 4, S. 66). Diese Bewertung ist unabhängig vom Digitalisierungsgrad, und diese beiden Risiken beschäftigen sowohl die digitalen Führer als auch die digitalen Einsteiger



Studie „Digitaler Wandel im Controlling“ Die Datengrundlage des vorliegenden Beitrags wurde mithilfe einer empirischen Querschnittsanalyse im Herbst 2016 erhoben. Dazu wurde per E-Mail und Social Media auf den Online-Fragebogen des Instituts für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern aufmerksam gemacht. Die Befragung richtete sich an die CFOs und Mitarbeitenden im Controlling von Schweizer Unternehmen. Insgesamt haben sich an der Studie 223 Schweizer Unternehmen beteiligt. Da nicht alle teilnehmenden Unternehmen den Fragebogen vollständig ausgefüllt haben, wurden die Daten für die Auswertungen jeweils paarweise bereinigt. Ziel der Umfrage war es, den aktuellen Stand der Digitalisierung im Controlling zu erheben. Dazu basieren die meisten Fragen auf einer siebenstufigen Likert-Skala mit den Antwortmöglichkeiten von „0 – sehr niedrig“ bis „6 – sehr hoch“. Die gesamte Studie „Digitaler Wandel im Controlling“ kann heruntergeladen werden über den Blog https://blog.hslu.ch/digitalcontrolling/studie.

Abb. 3 Einsatz von Controlling-Anwendungen

Enterprise Resource Planning (ERP) 6,0 5,0 4,0

Supply Chain Management (SCM)

Business Intelligence (BI)

3,0 2,0 1,0 0,0

Big Data Analytics

Workflow Management

Customer Relationship Management (CRM) niedriger

mittlerer

hoher Digitalisierungsgrad

Quelle: eigene Darstellung

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Information & Technologie | Studie gleichermaßen. Unternehmen mit einem niedrigen Digitalisierungsgrad gewichten insbesondere die Risiken der internen Widerstände, der IT-Sicherheitsaspekte sowie der hohen Investitionskosten stärker als Unternehmen mit einem hohen Digitalisierungsgrad. Insgesamt stellt für alle Unternehmen die hohe Komplexität der Digitalisierung im Controlling das größte Risiko dar. Historisch gewachsene IT-Landschaften und Insellösungen für einzelne Unternehmensbereiche (Silos) machen die Implementierung von digitalen Technologien und ControllingAnwendungen besonders komplex. Unternehmen mit einem hohen Digitalisierungsgrad sind von diesem Risiko etwas stärker betroffen als jene mit einem niedrigen oder mittleren Digitalisierungsgrad. Dies kann mit dem bereits höheren Einsatz von verschiedenen Technologien und Anwendungen zusammenhängen. Sie treiben die Komplexität. Das Risiko durch hohe Investitionskosten hängt stark mit dem Risiko durch hohe Komplexität zusammen. Allerdings wird Letzteres von den digital führenden etwas geringer eingeschätzt als von den digital einsteigenden Unternehmen. Eine mögliche Erklärung dafür könnte die größere Erfahrung der digitalen Führer sein. Sie können bereits auf das Wissen von



vorherigen Einführungen zurückgreifen und so die Investitionskosten besser einschätzen. Insgesamt ist die Bewertung neuer Technologien und Anwendungen aufwendig und oft mit hoher Unsicherheit behaftet. Bewährte Bewertungsmethoden lassen sich nicht eins zu eins übertragen, und so bleibt das Risiko, dass die Kosten höher ausfallen als erwartet. Primär geht es beim Risiko durch IT-Sicherheitsaspekte um die Befürchtung, dass vertrauliche Daten nach außen getragen werden können. Dies betrifft vorwiegend Cloud-Technologien. Die Unterschiede zwischen den digitalen Führern und Einsteigern sind dabei gering.

„Ist die digitale Kultur im Unternehmen nicht gegeben, wird bei der Digitalisierung die Handbremse gezogen.“ Alle bisher genannten Risiken beeinflussen den Digitalisierungsgrad eines Unternehmens nur marginal. Anders sieht es mit dem Risiko durch interne Widerstände aus. Für den erfolgreichen digitalen Wandel im Controlling ist die Umsetzung der technischen Komponenten alleine nicht ausreichend. Es muss

Abb. 4 Risiken der Digitalisierung im Controlling

interne Widerstände 6,0 5,0 4,0 fehlendes Know-how

IT-Sicherheitsaspekte

3,0 2,0 1,0 0,0

hohe Investitionskosten

rechtliche Unsicherheit

hohe Komplexität

niedriger

mittlerer

hoher Digitalisierungsgrad

Quelle: eigene Darstellung

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Information & Technologie | Studie im Unternehmen eine digitale Kultur existieren, und die Mitarbeitenden müssen bereit sein, sich weiterzuentwickeln, etablierte Aufgaben und Tätigkeiten abzugeben und neue Aufgaben zu übernehmen. Dazu gehört auch der Wille, sich mit den neuen Technologien und den daraus resultierenden Möglichkeiten auseinanderzusetzen und diese wertschöpfend einzusetzen. Ist die digitale Kultur im Unternehmen nicht gegeben, wird bei der Digitalisierung die Handbremse gezogen. Dies bestätigen die Ergebnisse der Studie, die eine signifikant höhere Bewertung der internen Widerstände bei den Unternehmen mit niedrigem Digitalisierungsgrad im Vergleich zu jenen mit hohem Digitalisierungsgrad feststellt.

Schlussbetrachtung Die Ergebnisse der Schweizer Studie „Digitaler Wandel im Controlling“ zeigen, dass die Digitalisierung im Controlling noch ausbaufähig ist. Um den digitalen Wandel in den Controlling-Abteilungen zu fördern, sollten Unternehmen zwei wichtige Treiber berücksichtigen: eine gute Datenbasis und ein digitales Mindset der Belegschaft. Unternehmen müssen sich damit befassen, welche Daten für das Controlling einen unmittelbaren Nutzen liefern. Neben den meist verwendeten internen und strukturierten Daten sollte auch der Einbezug externer und unstrukturierter Daten in Erwägung gezogen werden. Um das gesamte Management, die Integrität, die Qualität und die Sicherheit der Daten sicherzustellen, muss eine Data Governance im Unternehmen eingeführt werden. Dazu sollte eine Data-Governance-Richtlinie existieren und konsequent verfolgt, hinterfragt und bei Bedarf angepasst werden. Das Aufgabenfeld Daten sollte dabei im Unternehmen grundsätzlich einem Daten-Management-Verantwortlichen mit weitreichenden Kompetenzen zugeteilt werden. Unternehmen mit einem niedrigen Digitalisierungsgrad im Controlling müssen zunächst die internen Widerstände abbauen, um eine digitale DNA im Unternehmen etablieren zu können. Organisatorische Trägheit oder Widerstände der Mitarbeitenden nutzen dynamischere Wettbewerber und Start-upUnternehmen aus. Immer mehr Unternehmen stellen daher Digitalverantwortliche ein, um ein digitales Mindset zu entwerfen und im Unternehmen zu verankern. Federführend muss im Controlling aber der CFO oder der Con­trolling-Leiter die Digitalisierung vorantreiben und aufzeigen, was Digitalisierung für das Controlling heißt. Zudem müssen Fähigkeiten, Denken und Handeln der Mitarbeitenden auf die strategischen, strukturellen und kulturellen Forderungen des digitalen Wandels ausgerichtet werden (vergleiche Schönbohm/Egle 2016, S. 5).

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Ohne Kulturwandel funktioniert die Digitalisierung im Controlling nicht. Die Mitarbeitenden müssen aktiv in den Wandel einbezogen werden, und die Unternehmen müssen Ressourcen für Schulungen und Weiterbildungen zur Verfügung stellen. Neue methodische Ansätze wie beispielsweise Gamification leisten dazu einen wichtigen Beitrag. Literatur Egle, U./Keimer, I. (2017): Digitaler Wandel im Controlling, https:// blog.hslu.ch/digitalcontrolling/studie (letzter Abruf: 01.11.2017). Schäffer, U./Weber, J. (2016): Die Digitalisierung wird das Controlling radikal verändern, in: Controlling & Management Review, 60 (6), S. 6-17. www.springerprofessional.de/link/11914878 Schönbohm, A./Egle, U. (2016): Der Controller als Navigator durch die digitale Transformation, in: Controller Magazin, 41 (6), S. 4-8. Weichel, P./Herrmann, J. (2016): Wie Controller von Big Data profitieren können, in: Controlling & Management Review, 60 (1), S. 7-15. www.springerprofessional.de/link/10046342

Angaben zu den Autoren Prof. Dr. Imke Keimer ist Dozentin und Projektleiterin am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern – Wirtschaft, Schweiz. E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Ulrich Egle ist Dozent und Projektleiter am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern – Wirtschaft, Schweiz. E-Mail: [email protected]

Digitalisierung Controlling Leyh, C./Wendt, T. (2018): Enterprise Systems als Basis der Unter­ nehmens-Digitalisierung, in: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 1 (55), S. 9-24. www.springerprofessional.de/link/15341786 Baumöl, G./Grawe, C. (2017): Vom Business/IT-Alignment zur Business/IT-Integration – Auswirkungen auf das IT-Controlling als Teil der IT-Governance, in: Baumöl, G./Grawe, C.: IT-GRC-Management – Governance, Risk und Compliance, S. 37-50. www.springerprofessional.de/link/15370394

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