Schwerpunkt | Digitalisierungsgrad

Ein Reifegradmodell für das digitale Controlling Die Digitalisierung hat deutliche Auswirkungen auf die Controlling-Abteilungen. Ein Rollenverständnis, das den Controller als kompetenten Berater im Hinblick auf Planung und Strategie sieht, gewinnt an Bedeutung. Ob ein Unternehmen bereits auf dem Weg in diese Richtung ist, zeigt ein Reifemodell, das hilft, den Digitalisierungsgrad zu bestimmen und Optimierungsprozesse einzuleiten. Ronald Koß

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Schwerpunkt | Digitalisierungsgrad Beraten Sie schon oder analysieren Sie noch? So oder so ähnlich könnte die provokante Frage lauten, die sich Controller angesichts der zunehmenden Digitalisierung stellen müssen. Der disruptive Charakter der Digitalisierung erfasst alle Bereiche des (Arbeits-)Lebens, ohne dabei vor Unternehmen haltzumachen. Neue Formen der Wertschöpfung und Interaktionsmöglichkeiten mit dem Kunden erzeugen ungeahnte Chancen, doch auch neue Risiken, insbesondere im Hinblick auf die IT-Sicherheit, entstehen. Sinnbild für die geänderten Rahmenbedingungen im Zeitalter der Digitalisierung ist seit einigen Jahren der Begriff „Industrie 4.0“. Eine zu diesem Thema in Deutschland 2016 veröffentlichte Umfrage der Pricewaterhouse Coopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC) zeigt, dass die Unternehmen von der Digitalisierung direkte Steigerungseffekte für den Umsatz sowie Kostensenkungen erwarten können (vergleiche PwC 2016). Hierzu sind sie laut Studie bereit, bis 2020 umfangreiche Investitionen von bis zu 4,6 Prozent pro Jahr zu tätigen. Als größte Herausforderung nennen die Unternehmen dabei neben dem klassischen Thema der Datensicherheit auch die Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern. Das Anforderungsprofil und Selbstverständnis solcher als qualifiziert angesehenen Mitarbeiter wandelt sich zunehmend: Durch den steigenden Grad der Automatisierung werden immer mehr Aufgaben, die bislang manuell ausgeführt wurden, in Zukunft durch Computer oder Maschinen übernommen werden. Eine von Forschern der Universität Oxford erstellte Liste von Jobs, die durch die Digitalisierung der Arbeitswelt am wahrscheinlichsten automatisiert werden, zeigt: Besonders Arbeiten mit einem hohen repetitiven Charakter weisen eine hohe Automatisierungswahrscheinlichkeit auf, während all diejenigen Jobs, bei denen eine hohe Anpassungsfähigkeit an die Bedürfnisse des Kunden gefordert ist, weiterhin manuell ausgeführt werden (vergleiche Frey/Osborne 2012). Was heißt dies für das Controlling? Sein Rollenverständnis beinhaltet eine Verschiebung der Aufgaben vom reinen Analysten hin zum Berater des Managements, also solche Tätigkeiten, die auch durch zunehmende Digitalisierung nur schwerlich durch Automatisierung übernommen werden können.

Ronald Koß ist Senior Manager bei der Pricewaterhouse Coopers AG WPG.

„Beraten Sie schon oder analysieren Sie noch?“ Der disruptive Charakter der Digitalisierung beschäftigt auch das Controlling in hohem Maß. Diese Tatsache zeigte sich auch auf dem 41. Congress der Controller des Internationalen Controller Vereins im Frühjahr 2016, bei dem das Thema der „Digitalen Transformation“ im Fokus stand (vergleiche Daum 2016). Eine unter Chief Financial Officers (CFOs) und Controllern Anfang 2015 durchgeführte Umfrage zeigt, wie diese die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling konkret einschätzen (vergleiche PwC 2015). Ausgehend vom Status quo hat PwC aus den Ergebnissen ein Reifegradmodell abgeleitet, anhand dessen Unternehmen den Digitalisierungsgrad des Controllings bestimmen können.

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Ronald Koß PwC, Hamburg, Deutschland E-Mail: [email protected]

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Schwerpunkt | Digitalisierungsgrad Status quo „digitales Controlling“ Nach der IT-Unterstützung des Controllings gefragt, geben etwas über 58 Prozent der Unternehmen an, dass sie zur Erstellung von Berichten SAPProdukte nutzen. Bei knapp 42 Prozent aller befragten Unternehmen sind Produkte der Firma Microsoft im Einsatz. Während die Unternehmen auf eine professionelle und einheitliche Softwareunterstützung bei der Erstellung von Berichten setzen, ist dies bei der Datenerfassung im Controlling nicht der Fall: Ein Drittel der befragten Unternehmen nutzt Tabellenkalkulationen, um Ist-Daten in das Controlling-System zu bringen, gefolgt von manuellen Eingaben in das jeweilige Reporting Package bei knapp 28 Prozent der Unternehmen. Webbasierte Eingabemöglichkeiten oder die Eingabe durch ein lokal installiertes Modul werden nur durch zwölf beziehungsweise sieben Prozent aller Unternehmen genutzt. Die Umsetzung der automatischen Datenübernahme sehen die meisten Unternehmen derzeit als vollkommen ausreichend an. Diese Ergebnisse zeigen potenzielle Fehlerquellen und machen deutlich, dass vermehrt in die Qualitätssicherung investiert werden muss. Die fehlerhafte Befüllung des Controlling-Systems wird von den Teilnehmern mit 42 Prozent als der Hauptgrund dafür gesehen, dass eine konzernweite Konsolidierung häufig nicht termingerecht fertiggestellt wird. Dies führt auch zu einer durchschnittlichen Bearbeitungszeit zur Erstellung von Jahresberichten von mehr als 56 Arbeitstagen (vergleiche Abbildung 1). Ein Controller, der so mehr als ein Drittel seiner Zeit mit der reinen Erstellung von Berichten verbringt (vergleiche Abbildung 2), definiert sich in erster Linie als Analyst. Ist das oben genannte, gewandelte Zielbild und neue Rollenverständnis des Controllers also nur eine Chimäre? Zeigen die Ergebnisse nicht vielmehr,

Der Controller der Zukunft fungiert als Berater des Top Managements bei strategischen Entscheidungen.

Abb. 1

Durchschnittliche Bearbeitungszeit in Arbeitstagen bis zur Finalisierung des Jahresabschlusses

56,31

60,00 50,00 40,00 30,00

22,56

20,25

20,00 10,00

13,50 2,00

3,00

2,00

7,00

0,00 Einzelabschluss der Gesellschaften

Konsolidierung

Veröffentlichung der konsolidierten Ergebnisse

Best-Practice-Unternehmen

gesamt

Benchmark

Quelle: PwC 2015

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Schwerpunkt | Digitalisierungsgrad dass der Controller nur Analyst statt Berater des Managements ist und dies wohl auch auf absehbare Zeit bleiben wird? Mitnichten, denn der Vergleich mit den Best-Practice-Unternehmen zeichnet ein anderes Bild. Diese Unternehmen sind in der Lage, die Dauer zur Erstellung von Jahresberichten auf sieben Kalendertage zu reduzieren. Im Vergleich mit den Benchmarks bedeutet dies eine Verringerung um mehr als 49 Arbeitstage und somit um mehr als 87 Prozent. Die so gewonnene Zeit verwenden die Controller der Best-Practice-Unternehmen darauf, sich

Zusammenfassung

• Das neue Rollenbild des Controllings

wird durch die zunehmende Digitalisierung gefördert. In vielen Unternehmen besteht jedoch Optimierungsbedarf. • Ein Reifegradmodell unterstützt Unternehmen dabei, einen Abgleich zwischen Ist- und Soll-Zustand durchzuführen und Optimierungsmaßnahmen zu planen. • Moderne Technologien, insbesondere Business-Intelligence-Lösungen, haben einen positiven Effekt auf den Wandel des Controllers in Richtung Berater.

„Der disruptive Charakter der Digitalisierung erzeugt neue Formen der Wertschöpfung.“ strategischen Themen zuzuwenden, sei es bei der Unterstützung von Leuchtturmprojekten oder der Entwicklung der Konzernstrategie. Gemittelt über alle Teilnehmer der Umfrage machen solche Aufgabenfelder nur einen Anteil von weniger als einem Drittel aus, doch es zeigt sich, dass gerade die Best-Practice-Unternehmen die gewonnenen Freiheiten hierfür zu nutzen wissen.

Abb. 2

Die Ressourcenverteilung im Controlling

Konzernreporting durchführen

33,50 %

Koordination der operativen Konzernplanung (Zielvorgabe, Konsolidierung und Plausibilisierung, zeitliche/inhaltliche Koordination)

15,00 %

Performance der Sparten beurteilen und kommentieren und ggf. Entscheidungsbedarf an den Vorstand/die Geschäftsleitung eskalieren

11,25 %

Sonstige

8,00 %

ausgewählte Themen der Sparten betreuen und unterstützen (bedeutende Investitionen, Programme, Allianzen etc.)

7,63 %

die Koordination für die strategische bzw. Mehrjahres-Konzernplanung (Zielvorgabe, Konsolidierung und Plausibilisierung, zeitliche/inhaltliche Koordination)

7,43 %

Vor- und Nachbereitung für die eigenen Mitglieder in den Aufsichtsgremien

6,50 %

Mitarbeit bei der Entwicklung der Konzernstrategie

3,86 %

Reduzierung geschäftsbereichsübergreifender Synergiebetreiber

3,75 %

die Entscheidungen bzgl. des Kaufs/Verkaufs im Portfolio bzw. die Ressourcenallokation im Portfolio vorbereiten und begleiten

2,33 %

Quelle: PwC 2015

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Schwerpunkt | Digitalisierungsgrad Die genannten Effizienzsteigerungen korrelieren direkt mit der Anzahl der Mitarbeiter in Controlling-Abteilungen, die im Mittel bei einem Fulltime Equivalent (FTE) von circa zehn pro 1.000 Mitarbeitern liegt und im vierten Quartil sogar auf knapp 67 FTE je 1.000 Mitarbeiter ansteigt. Dem gegenüber steht bei den Best-Practice-Unternehmen im ersten Quartil ein Wert von 3,6 FTE pro 1.000 Mitarbeiter. Gegenüber dem Durchschnitt bedeutet dies eine Einsparung von 64 Prozent. Die Ergebnisse der Studie machen deutlich, dass es einen signifikanten Unterschied zwischen Best-Practice-Unternehmen und den Benchmarks gibt. Was aber ist notwendig, um die Top-Ergebnisse der Best-PracticeUnternehmen zu erreichen? Ein Reifegradmodell kann helfen, in einem ersten Schritt den Ist-Zustand eines Unternehmens für den Bereich Controlling zu klassifizieren.

Reifegradmodell zur Digitalisierung des Controllings

Unternehmen müssen ihren Grad der Digitalisierung genau bestimmen können, um Optimierungen einzuleiten.

Das Reifegradmodell für das Controlling basiert auf einem bereits bestehenden Modell von PwC, das bereits 2014 für das Digitalisierungsbarometer entwickelt wurde und vier Wellen zur Einordnung enthält (vergleiche PwC 2014). Jede der Wellen quantifiziert den Grad der Digitalisierung. Ziel des Modells ist es, Unternehmen in eine von vier Wellen einzuordnen. Das hilft den Unternehmen, ihren Status quo im Prozess der Digitalisierung zu ermitteln und darauf aufbauend Optimierungspotenziale zu identifizieren. In der ersten Welle dieses generischen Reifegradmodells nutzen Unternehmen digitale Kanäle zur Umsatzsteigerung, sei es durch Werbung oder durch digitale Absatzmärkte. In den nachfolgenden Wellen wird der Fokus

„Die Evaluation zeigt eine Diskrepanz zwischen dem Anspruch des neuen Rollenbildes des Controllers und der erfassten Wirklichkeit.“ von der reinen Außenwirkung verlagert auf die aktive Einbindung der Kunden. In Welle zwei werden Kundendaten stärker genutzt, in Welle drei hat der Kunde direkte Möglichkeiten, seine Bedürfnisse an das Unternehmen zu kommunizieren. In der vierten Welle der Digitalisierung sprechen wir dann von einem digitalen Ökosystem, das sich dadurch auszeichnet, dass der Kunde in einer quasi-symbiotischen Beziehung im Zentrum aller Geschäftsmodelle des Unternehmens steht und eine enge Abhängigkeit der beiden Player besteht. Abbildung 3 zeigt die Adaption des Modells für den Bereich Controlling. In der ersten Welle liegt der Fokus des Controllings auf der Sammlung von Daten, um das Management als Kunden mit Informationen versorgen zu können. In der zweiten Welle erweitert sich der Scope des Controllings um den Aspekt der Analyse. In Welle drei erweitert sich die Rolle des Controllings auf die eines Beraters und in der vierten Welle besteht die quasi-sym-

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Schwerpunkt | Digitalisierungsgrad biotische Beziehung zwischen Management und Controlling, indem das Controlling in strategische Entscheidungen einbezogen wird. Für jede der vier Wellen ist eine gewisse Form der Softwareunterstützung typisch. In der ersten Welle herrschen häufig verschiedenste Insellösungen vor, die oft keinerlei Schnittstellen aufweisen. Die Anfälligkeit für Fehler ist hoch. Der Controller hat die Rolle des Datensammlers. In den beiden folgenden Wellen steigt der Grad der Vernetzung der Software, es bilden sich einheitliche Strukturen. In Welle zwei existieren bereits grundsätzliche Schnittstellen, die dann in Welle drei bereits vollautomatisiert sind. Gleichzeitig sind in Welle drei die Analysen nicht länger an einen Ort gebunden, der Stellenwert von mobilen Technologien steigt. Das unterstützt den Wandel der Controller-Rolle, sodass in Welle drei der Controller bereits erste Beratungsleistungen erbringen kann. Den ersten drei Wellen ist gemein, dass sie sich auf unternehmensinterne Daten beschränken. Der finale Schritt zum digitalen Ökosystem der vierten Welle zeichnet sich durch die Einbeziehung externer Daten in die Analysen aus. Der Blick des Controllings wird somit auf 360 Grad erweitert. Hinzu kommt die Nutzung modernster Business-Intelligence-Lösungen, die die Effizienz erhöhen und dem Controller die Möglichkeit bieten, sich von der operativen Fokussierung auf strategische Themen auszurichten. Zwischen dem Management und dem Controlling entsteht eine enge Beziehung, bei der sich beide als Partner wahrnehmen.

Abb. 3

Neue In-Memory-Technologien unterstützen die Etablierung eines neuen Rollenmodells maßgeblich.

Das Reifegradmodell des digitalen Controllings

1

2

Insellösungen

integriertes System

digitale Identität

digitales Ökosystem

• viele Schnittstellen • heterogene Systemlandschaft • nur kleine, isolierte Datenmengen können analysiert werden

• wenige Schnittstellen • harmonisierte Systemlandschaft mit Kompromissen • Analyse erfolgt auf Basis konzernumfassender Daten

• vollautomatisierte Schnittstellen • integrierte Systemlandschaft • konzernumfassende Analysen können immer und überall durchgeführt werden

• automatisierte Schnittstellen zu externen Datenquellen • Nutzung innovativer Technologien • polystrukturierte Datenmengen werden in die Analyse einbezogen

„Unser Controlling sammelt Daten und bereitet diese auf.“

3

„Unser Controlling analysiert Daten.“

4

„Unser Controlling wird als Managementberater wahrgenommen.“

„Unser Controlling wagt den Blick in die Zukunft und spricht Handlungs empfehlungen aus.”

Quelle: PwC 2015

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Schwerpunkt | Digitalisierungsgrad Business-Intelligence-Lösungen

Der Blick des digitalen Controllings erweitert sich auf externe Datenquellen.

Inwieweit können moderne Business-Intelligence-Lösungen (BI-Lösungen) dazu beitragen, den Wandel des Rollenbilds des Controllers zu unterstützen? Selbstverständlich ist die IT-Unterstützung nur ein Aspekt einer ganzheitlichen Optimierung, zu der auch die Prozesse, die Unternehmenskultur und die Organisation des Unternehmens gehören. Dennoch können moderne Technologien dazu beitragen, erste schnelle Erfolge bei der Optimierung des digitalen Controllings zu erzielen, um auf diese Weise den Weg zu ebnen für eine umfassendere Transformation. Das wichtigste Kriterium dabei ist eine einfache Umsetzbarkeit, die einem langwierigen Projekt vorzuziehen ist. Der erste Schlüssel zum Erfolg ist eine Softwareunterstützung, die mehrere Merkmale erfüllt: Neben einer intuitiven Bedienbarkeit und einer hohen Endanwenderfreundlichkeit muss die Software in der Lage sein, die zahlreichen Datenquellen einfach einzubinden, ohne einen Experten für jede einzelne Quelle hinzuziehen zu müssen. Das Schlagwort hierzu lautet „Self Service Business Intelligence“. Hinzu kommt die Anforderung, die Controlling-Prozesse durch die Software ganzheitlich umsetzen zu können: Von der Extraktion der Daten über ihre Analyse bis zur Erstellung von Berichten sollte möglichst nur eine Software verwendet werden, um die Produktvielfalt so gering wie möglich zu halten, die eher typisch für die Welle eins ist. Zudem muss die Software auf unterschiedlichen Plattformen skalierbar sein, damit die Nutzung mobiler Technologien möglich wird.

„Mit der Verbindung aus modernen Softwarelösungen und einer agilen Vorgehensweise gelingt digitale Transformation im Controlling.“

Handlungsempfehlungen

• Leiten Sie eine Transformation hin

zum digitalen Controlling ein, ehe die Digitalisierungswelle Sie überholt. • Nutzen Sie ein Reifegradmodell, um die Ist-Situation zu analysieren und einen Soll-Zustand zu definieren. • Gehen Sie ganzheitlich vor: Berücksichtigen Sie Organisation, Prozesse, Unternehmenskultur und Technologie. • Generieren Sie Quick Wins, um den gesamten Veränderungsprozess zu beschleunigen.

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Mit der Nutzung geeigneter Software für das Controlling, wie beispielsweise Qlik, wird das Controlling von vielen Aktivitäten im Bereich der Datensammlung und -analyse entlastet. Der Controller kann sich seiner neuen Rolle als Berater widmen, die im Reifegradmodell typischerweise den Wellen drei und vier zuzuordnen ist. Der zweite Schlüssel zum Erfolg liegt in der Umsetzung des digitalen Wandels. Die Verwendung agiler Projektmethoden, die auf eine iterative Vorgehensweise, Anpassung und Flexibilität setzen, bietet hier nach PwCErfahrungen einen nennenswerten Vorteil. Diese Methoden gewährleisten eine enge Einbindung der Controller in das Software-Projekt, indem diese als Product Owner in die sogenannten wöchentlichen Sprints des Projektteams eingebunden werden und am Ende jedes Sprints über eine neue, releasefähige Software verfügen. Hierdurch ist sichergestellt, dass die Bedürfnisse der Controlling-Abteilung stets im Projekt berücksichtigt werden. Die Vorgehensweise führt zudem zu einer hohen Akzeptanz, da erste Erfolge dank regelmäßiger Releases schnell nutzbar werden. Die Verbindung aus modernen Softwarelösungen und einer agilen Vorgehensweise stellt nach PwC-Erfahrung sicher, dass die digitale Transformation im Controlling erfolgreich vollzogen wird. Die neuen Tools erfordern

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Schwerpunkt | Digitalisierungsgrad keine lange Einarbeitungszeit und können darüber hinaus von den Controllern selbst angepasst werden, was deren Akzeptanz zusätzlich steigert.

Informationen zur Studie Im Rahmen der PwC-Studie „Digital Con-

Schlussbetrachtung Die Evaluation der Ist-Situation in Controlling-Abteilungen zahlreicher Firmen zeigt eine teilweise erhebliche Diskrepanz zwischen dem Anspruch des neuen Rollenbildes des Controllers und der erfassten Wirklichkeit in den Unternehmen. Das auf Grundlage dieser Ergebnisse entwickelte Reifegradmodell für das digitale Controlling hilft Unternehmen, ihre spezifische Ist-Situation zu bestimmen.

trolling. Digitale Transformation im Controlling“ wurden im Jahr 2014 Chief Financial Officers (CFOs) sowie Finanzund Controlling-Verantwortliche großer mittelständischer Unternehmen (Jahresumsatz > 2 Milliarden Euro) befragt. Branchenübergreifend beteiligten sich 36 Unternehmen mit Firmensitz in Deutschland an der

Literatur Frey, C. F./Osborne M. A. (2012): The Future of Employment: How Susceptible are Jobs to Computerisation, http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/ The_Future_of_Employment.pdf (letzter Abruf: 04.07.2016). Daum, J. (2016), Digitale Transformation: Quo Vadis Unternehmenssteuerung, https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Veranstaltungen/VA_Dateien/Congress_ der_Controller/Vortr%C3%A4ge_2016_Ha16refcc_/Daum-Digitale_Transformation.pdf (letzter Abruf: 04.07.2016). PwC AG WPG (2014), Digitalisierungsbarometer 2014, https://www.pwc.de/de/digitale-transformation/assets/pwc_digitalisierungsbarometer_2014.pdf (letzter Abruf: 06.07.2016). PwC AG WPG (2015), Digital Controlling. Digitale Transformation im Controlling, https://www.pwc.de/de/digitale-transformation/assets/pwc-studie-digitale-transformation-im-controlling.pdf (letzter Abruf: 05.07.2016). PwC AG WPG (2016), Industrie 4.0: Building the Digital Enterprise, Ergebnisse Deutschland, http://www.pwc.de/de/digitale-transformation/assets/pwc-praesentation-industrie-4-0-deutsche-ergebnisse.pdf (letzter Abruf: 04.07.2016).

Weitere Empfehlungen der Verlagsredaktion aus www.springerprofessional.de zu:

Online-Umfrage mit insgesamt 35 Einzelfragen zu Themen im Bereich Management Reporting. Die Studie bietet neben einer aktuellen Bestandsaufnahme und einem Trendbarometer vor allem eine Benchmark (Mittelwert aller Antworten). Die ermittelten Best-Practice-Unternehmen zeichnen sich durch eine besonders hohe Effizienz aus, die sich beispielsweise an der geringen Anzahl der Mitarbeiter im Controlling und einer weit unterdurchschnittlichen Dauer zur Erstellung von Berichten festmacht. Im nächsten Schritt plant PwC eine Folgestudie, die neben einer Aktualisierung der Ergebnisse aus der ersten Studie auch zum Ziel hat, den Reifegrad der befragten Unternehmen zu erheben. Die Kombination von Umfrageergebnis sowie Selbsteinschätzung in Bezug auf den Reifegrad ermöglicht die Ableitung von Modellen, die eine Korrelation zwischen Reifegrad und typischen Indikatoren, wie zum Beispiel der Erstellungsdauer von Berichten, zulässt. Für Detailergebnisse sei an dieser Stelle auf die Studie verwiesen. https://www.pwc.de/de/digitale-

Digitalisierungsgrad

transformation/assets/pwc_

Schallmo, D. R. A. (2016): Jetzt digital transformieren – So gelingt die erfolgreiche Digitale Transformation Ihres Geschäftsmodells, Wiesbaden. www.springerprofessional.de/link/10626204

digitalisierungsbarometer_2014.pdf

Abolhassan, F. (2016): Was treibt die Digitalisierung? Warum an der Cloud kein Weg vorbeiführt, Wiesbaden. www.springerprofessional.de/link/6658294

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