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Habt ihr Shankar heute schon gesehen? In Indien gibt es viele junge Menschen. Wesentlich überschaubarer ist die Zahl der wirklich Talentierten. Wer die halten will, muss tief in die Tasche greifen. Und selbst das reicht oft nicht aus. Ein Marktbericht von Dagmar Wilbs und Ulrico Lucchi
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ndien wächst zur Wirtschaftsmacht heran. Nachdem das Land ohne größere Blessuren durch die Krisenjahre gekommen ist, zieht die Konjunktur jetzt an und ein Ende ist nicht abzusehen. 2025 wird Indien voraussichtlich der fünftgrößte Konsumgüter markt sein. Und für das Jahr 2050 wird prognostiziert, dass es über die größte Anzahl an Personen im erwerbstätigen Alter verfügen wird. Gleichzeitig zählt Indien zu den wachstumsstärksten Au tomärkten weltweit. Doch können die Unternehmen das Tempo auf Dauer durchhalten? Haben sie die richtigen Talente an Bord, um das enorme Wachstumspotenzial auszuschöpfen? An jungen Arbeitnehmern mangelt es nicht, allerdings entspre chen ihre Qualifikationen und Kompetenzen nicht immer den Anforderungen der Unternehmen. Gerade in den Bereichen For schung und Entwicklung sowie Produktdesign benötigen selbst Hochschulabsolventen häufig spezielle mehrmonatige Trainings, um sich die notwendigen technischen Fähigkeiten und Soft Skills anzueignen. Auch im Vertriebsbereich mangelt es indischen Auto mobilunternehmen an qualifizierten Mitarbeitern, die sich an den Kunden orientieren und die innovative, bedarfsgerechte Ver kaufsprozesse entwickeln und implementieren können. Den Autoherstellern fehlt es im mittleren und oberen Manage ment oftmals an potenziellen Leistungsträgern, die in der Lage sind, sich den Herausforderungen der wachsenden Branche zu stellen. Hinzu kommt, dass im Wettbewerb um die besten Köpfe die Loyalität der wenigen hoch qualifizierten, meist jungen Ta lente rasch schwindet. Schnell wechseln sie den Arbeitgeber, ger ne auch mal den Industriezweig. Die „neuen“ Branchen wie Fi
nancial Services oder Telekommunikation, die erst in den letzten Jahren in Indien an Bedeutung gewonnen haben, werben ebenfalls um qualifizierte Mitarbeiter, die sie häufig in der Autoindustrie finden. Auch die IT-Branche zieht nach wie vor viele gut ausge bildete Arbeitnehmer an.
Das liebe Geld Dabei gilt die indische Automobilbranche als attraktiver Indust riezweig. Das durchschnittliche Jahresgehalt von umgerechnet etwa 3.000 Euro für einen Belegschaftsmitarbeiter mit Berufsaus bildung bei multinationalen Unternehmen und in Ballungszen tren liegt 30 Prozent über dem branchenübergreifenden Durch schnitt. Die Jahresgehälter für Führungskräfte im mittleren Management liegen bei etwa 20.000 bis 30.000 Euro. Im oberen Management ist der Verhandlungsspielraum größer und die in dividuelle Vereinbarung von Zusatzleistungen spielt eine wichti ge Rolle. Derzeit verzeichnet Indien einen stetigen Anstieg der Inflations rate auf zuletzt 11,5 Prozent. Forderungen nach Lohnsteigerungen sind daher an der Tagesordnung und aus Angst vor Fluktuation werden sie in der Regel auch bewilligt. Während die Gehälter der Belegschaftsmitarbeiter von 2009 auf 2010 über alle Branchen hinweg größtenteils lediglich im Sinne eines Inflationsausgleichs erhöht wurden, waren im Managementbereich Gehaltsanpassun gen von 15 Prozent und mehr zu beobachten. Nicht selten wurden die Gehälter von Top-Managern sogar zweimal im Jahr erhöht.
Automotive Agenda 09 Faktor Mensch
DOI: 10.1365/s35777-011-0019-x
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Indien Autoren: Dagmar Wilbs und Ulrico Lucchi
eigenen Kompetenzen zu erweitern. Langfristige Anreize spielen In einigen Positionen verdienen Top-Manager mittlerweile so viel wie in westlichen Ländern. Hinzu kommt, dass die Einkommens für die Ys kaum eine Rolle. Was die Nebenleistungen angeht, so wollen sie wählen und beispielsweise entscheiden können, ob steuer nicht so hoch ist wie in westeuropäischen Staaten. Die hohen Gehaltsforderungen belasten die einheimischen Au sie lieber Mietzuschüsse beziehen oder Leistungen der Gesund tohersteller besonders stark, denn sie spezialisieren sich auf Kun heitsvorsorge in Anspruch nehmen. Im Gegensatz dazu sind die älteren Mitarbeiter stärker an langfristigen Anreizen wie der den mit niedrigen und mittleren Einkommen und gerade dieses betrieblichen Altersvorsorge interessiert. Jobsicherheit und die Segment steht unter hohem Kostendruck. Ein starker Anstieg der Vergütungsniveaus in den Belegschaften ist also kontraproduktiv. Möglichkeit, finanzielle Stabilität zu erreichen, sind für sie be sonders wichtig. Allerdings gibt es in einigen Bereichen keine Wahl: Experten aus Forschung und Entwicklung sowie Führungskräfte im mittleren und oberen Management gehören zu den am stärksten umwor Herausforderung Führung benen Gruppen auf dem Arbeitsmarkt, was sich in überdurch schnittlichen Gehaltssteigerungen niederschlägt. Weitere wichtige Themen für HR-Verantwortliche in der indi schen Automobilindustrie sind Führungskräfteentwicklung und Neben dem Grundgehalt bietet derzeit etwa die Hälfte der knapp Nachfolgeplanung. So sind die 400 indischen Unternehmen, die Führungskräfte im mittleren und an den Mercer-Vergütungsstudien Autoindustrie Indien oberen Management häufig sehr teilnehmen, kurzfristige variable Anzahl Unternehmen in der indischen Autobranche: jung und verfügen oftmals nicht Vergütungskomponenten an. Die Zirka 50 OEM und 600 Zulieferer über die langjährige Erfahrung von se liegen für Belegschaftsmitarbei Größe des Käufermarkts: Zirka 1.500.000 verkaufte Pkw (2010) Managern in ähnlichen Positionen. ter bei etwa 10 Prozent des Grund Prognose Käufermarkt 2020: Um neue Mitarbeiter auszuwählen, gehalts und für Manager bei etwa Je nach Quelle wird ein Wachstum von sieben bis kamen bisher vor allem Assess 25 Prozent. In 80 Prozent der be fast 25 Prozent vorausgesagt. Prognose für 2016 laut Wachstumsplan ment Center zum Einsatz. Mittler fragten Unternehmen orientiert der indischen Regierung: weile öffnen sich immer mehr Un sich die Auszahlung daran, ob Zie Die Automobilbranche wird 145 Milliarden US-Dollar ternehmen für eine Mischung aus le auf Ebene der Gesamtorganisa Umsatz machen, zehn Prozent des indischen BIP generieren und 25 Millionen Arbeitnehmer beschäftigen. verschiedenen Assessment- und tion erreicht werden. Diese flexib Entwicklungsmaßnahmen. Denk le Vergütung liefert Spielraum für bar sind hier beispielsweise Kom Strukturen, die der Fluktuation binationen aus Workshops, individuellen Coachings, Aus entgegenwirken. Je mehr mittel- und langfristige Komponenten einfließen, die mit individuellen, messbaren und nachvollzieh landsentsendungen und Projekteinsätzen. Dieser Trend wird sich voraussichtlich weiter verbreiten. Denn auch die Nachwuchskräf baren Zielen verknüpft sind, desto besser. te selbst wollen gefordert und gefördert werden. In Zukunft wird es mehr denn je darauf ankommen, das enorme Der Aufstieg der Ys Potenzial dieses Landes im Hinblick auf seine Arbeitnehmer op timal zu nutzen. Nachhaltiges und proaktives Talent Management Weil die enormen Gehaltssteigerungen auf lange Sicht finanziell nicht tragbar sind, wächst in vielen indischen Automobilunter ist dabei unersetzlich und steht deshalb auf der Agenda vieler HR-Verantwortlicher bereits ganz oben. Die Mitarbeiterbindung nehmen das Bewusstsein, dass die monetäre Vergütung nur einen durch gezielte Entwicklung, Qualifizierung und Karriereplanung Aspekt der Entlohnung darstellt. Firmen, die sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren wollen, setzen zunehmend auf die Vor ist und bleibt für indische Unternehmen der Automobilbranche eine der größten Herausforderungen. ☐ teile von „Total Rewards“-Programmen. Dabei fließen Aspekte wie Trainingsmaßnahmen, Karriereentwicklung und Nebenleis tungen in die Vergütungsstrategie ein. Das senkt nicht nur Kosten, sondern bietet die Möglichkeit, besser auf die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen einzugehen. So unterscheiden sich die Bedürfnisse der jungen Arbeitnehmer, Dr. Dagmar Wilbs in Indien auch als Generation Y betitelt, deutlich von denen der ist Leiterin des Geschäftsbereichs Human Capital beim älteren Beschäftigten. Die Ys erwarten einen schnelleren Job Beratungsunternehmen Mercer in Central Europe. wechsel auch innerhalb des Unternehmens und einen zügigen Aufstieg auf der Karriereleiter, verbunden mit Gehaltssprüngen. Dr. Ulrico Lucchi Bei diesem Aufstieg wird auch Job Rotation gewünscht, um die ist dort Leiter der Vergütungs- und Expatriate-Business Line. Automotive Agenda 09 Faktor Mensch
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