VERÄNDERUNG DES FINANZBEREICHS

Heike Deistler/Carolin Knoche

Organisation des CFO-Bereichs bei sich ändernden Rahmenbedingungen CFO-Bereiche im Wandel der Anforderungen Die wirtschaftlich schwierigen Verhältnisse der letzten zwei Jahre haben in den Unternehmen und Konzernen die CFO-Bereiche in den Vordergrund gerückt. Dies gründet sich im Wesentlichen in den Funktionen der CFO-Bereiche, die sich wie folgt in operative und steuernde Aufgaben unterscheiden: ■ Accounting (Einzel- und Konzernabschluss) ■ Controlling (Gesellschafts- und Konzerncontrolling, Risk Management sowie Beteiligungscontrolling)

Autoren Heike Deistler hat an der Universität Karlsruhe Wirtschaftsingenieurwesen studiert und arbeitet als Manager im Bereich Finance bei der Managementund Technologieberatung BearingPoint. BearingPoint GmbH, Curiestraße 2, 70563 Stuttgart, E-Mail: heike.deistler @bearingpointconsulting.com

Carolin Knoche hat an der Hochschule für Ökonomie Volks­ wirtschaft studiert und ist als Senior Manager bei der Management- und Technologieberatung BearingPoint für Performance Management verantwortlich. BearingPoint GmbH, Oberbaum­ brücke 1, 20497 Hamburg, E-Mail: carolin.knoche@bearingpointcon sulting.com 68

■ Steuern ■ Finanzierung und Treasury ■ Mergers & Acquisitions ■ Recht ■ Revision und Compliance In der Vergangenheit wurden sie eher als „lästige“ Organisationseinheit wahrgenommen, die eine Unmenge von Daten erhob und das Unternehmensergebnis belastete. Sie waren, wie diese Studie belegt, Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsmaßnahmen bei einer gleichzeitigen Erhöhung der quantitativen sowie qualitativen Anforderungen ausgesetzt. Inzwischen haben die CFO-Bereiche mit der Übernahme von Aufgaben wie Sicherstellung der Liquidität, exakte Ergebnis- und Werttreiberanalyse oder Unterstützung ­unternehmerischer Entscheidungen signifikant an Bedeutung gewonnen. Der Anspruch an ein qualitativ hochwertiges Zahlenwerk steigt dabei ebenso schnell wie die öffentlichen Berichtspflichten. Trotz der Realisierung von Einsparpotenzialen in der Vergangenheit werden weitergehende Kostensenkungsinitiativen nach unserer Einschätzung in den nächsten Jahren nicht spurlos an den Finance-Abteilungen vorbeigehen. Tiefgreifende strukturelle und organisatorische Veränderungen müssen die künftige Leistungsfähigkeit sicherstellen. Parallel wird sich die Effizienz an den generellen unternehmerischen Zielsetzungen orientieren müssen, so dass eine Entwicklung der Funktionen hin zum internen Dienstleister (vgl. Abbildung 1) unverkennbar ist. Die Fragestellungen, wie sich diese ­Rahmenbedingungen in der Ausrichtung des CFO-Bereichs widerspiegeln, welche Trends sich abzeichnen und wie tiefgreifend die Maßnahmen sein werden, waren Anlass für die Durchführung zweier Studien, an denen sich Unternehmen unterschiedlichster Branchen (vgl. Abbildung 2) und Größen vorrangig aus dem deutschsprachigen Raum beteiligt haben. Unter­ suchungsgegenstand der Studie „Organisation des CFO Bereichs/Trends und Chancen“ (BearingPoint Finanzstudie 2008) war

der CFO-Bereich und dessen grundsätzliche Neuausrichtung. Es wurden mehrheitlich Konzernunternehmen in die Studie einbezogen, die in der Regel über ein breiteres Aufgabenspektrum im FinanceUmfeld verfügen als Einzelgesellschaften. Befragt wurden dabei ausschließlich die CFO-Bereiche, was bei der Bewertung der Ergebnisse, wie z. B. der Zufriedenheit des Leistungsangebots, berücksichtigt werden muss. Eine vorangegangene Studie (BearingPoint Finanzstudie 2007 „Shared Service

■ In der Vergangenheit eingezwängt zwischen Kostenoptimierung und dem Makel einer „wertvernichtenden“ Verwaltungseinheit einerseits und steigenden Anforderungen andererseits, haben die CFO-Bereiche Veränderungen erlebt, die von Standardisierung, Harmonisierung und Zentralisierung geprägt waren. Weitergehende Effizienzsteigerungen sind unabdingbar, allerdings nicht ohne strukturelle Änderungen in der Organisation zu realisieren. Dies belegen die Trends zu den Organisationsformen des CFO-Bereichs, die sich aus den Ergebnissen einer hier vorgestellten Studie sowie einer Untersuchung zu Shared Services Centern in den finanzwirtschaftlichen Funktionen ableiten lassen. Hierzu zählen beispielsweise die zunehmende Ausgliederung nicht-wertschaffender Massenprozesse bei parallel fortschreitender Prozessstandardisierung sowie die stetige Erweiterung der ausgegliederten Funktionen um qualitativ höherwertige Aufgaben. Während eine fortschreitende Spezialisierung durch die hohen qualitativen Anforderungen, wie z. B. veränderte bzw. parallel angewendete Bilanzierungsvorschriften oder die tiefe Kenntnis von Steuerungsgrößen, zu Inselwissen führte, wird dem zunehmend durch die Bildung bzw. Etablierung von fachübergreifenden Teams entgegengewirkt.

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Center – Wertbeitrag und zukünftige Trends“) untersuchte die Entwicklung von Shared Service Center. Daher wurde diese Sonderform für die finanzwirtschaftlichen Funktionen in der Studie zum CFO-Bereich nicht erneut betrachtet. Die Ergebnisse dieser zuvor durchgeführten Studie fließen jedoch in die nachfolgende Diskussion ein.

Erweiterung des Aufgaben­ spektrums – vom „Zahlenknecht“ zum Dienstleister Das Aufgabenspektrum der CFO-Bereiche umfasst neben der kaufmännischen Abwicklung des operativen Geschäfts eine Fülle finanzwirtschaftlicher Berichts- und Steuerungsfunktionen. Nach wie vor dominieren den CFO-Bereich klassische Aufgaben wie Buchhaltung, Zahlungsverkehr, Cash Management, Einzel- und Konzernabschluss, Steuern sowie Controlling auf den jeweiligen organisatorischen Ebenen (Legal Entity, Business Unit, Corporate Controlling). Noch vor zehn Jahren wurde klar zwischen dem finanzwirtschaftlich geprägten Konzern- bzw. Gesellschafts- und dem operativen Controlling getrennt, wobei letzteres seine Stärke in der Nähe zum operativen Geschäft hatte. In den darauf folgenden Jahren gab es insbesondere aus dem Corporate Controlling Tendenzen, durch die stärkere Anbindung des operativen Controllings Know-how aus dem Kerngeschäft aufzubauen und für umfassende Ergebnisanalysen nutzbar zu machen. Eine ähnliche Entwicklung hat auch die Verbindung zu den IT-Anwendungen ge-

nommen. Während diese Funktionen jahrelang ausgelagert und auf konzerninterne oder externe Dienstleister übertragen wurden, wurde die Kombination aus fachlichem und systemseitigem Know-how schmerzlich vermisst. Die CFO-Bereiche ­sichern sich nun zunehmend IT-technische Erfahrungen und Kenntnisse, um so mit einer gewissen Unabhängigkeit und Flexibilität auf veränderte Anforderungen zeitnah reagieren zu können. Während Supportund Customizing-Funktionen weiterhin als Dienstleistungen zentralisiert bleiben, sind Key User als die zentralen Anwender sowie Know-how-Träger wieder vermehrt in den Fachbereichen angesiedelt. Ausgeprägt ist dies insbesondere in komplexen finanzwirtschaftlichen Prozessen wie Konsolidierung oder Cash und Risk Management. Eine vielfach koordinierende Rolle nehmen verstärkt Mergers & AcquisitionsFunktionen in der Organisation der CFOBereiche wahr. Dies ist als ein klares Indiz für die Etablierung strategischer Kernprozesse in der finanzwirtschaftlich orientierten Organisation zu deuten und mit einer Untermauerung des Anspruches verbunden, strategische Entscheidungen durch eine entsprechende finanzwirtschaftliche Rentabilität und Effizienz zu unterstützen. Dagegen stehen bei Funk­ tionen wie Revision, Compliance und Risk Management eindeutig die Sicherstellung der Vermögenswerte und die Wahrung der Unabhängigkeit im Vordergrund; ein Sachverhalt, der sich aus Shareholder- wie auch aus internen Anforderungen ergibt. Insgesamt hat sich die Breite des Profils vieler CFO-Bereiche zwischen einem erhöhten Verständnis des operativen Geschäfts, den operativen Berichtspflichten

und den strategischen Aufgaben verstärkt. Finanzwirtschaftliche Funktionen haben vermehrt Analyse- und Initiierungscharakter insbesondere im strategischen Umfeld. Der CFO-Bereich positioniert sich dadurch im Verhältnis zu anderen Vorstandsbereichen als neutraler Analytiker und zentraler Ansprechpartner. Er verwandelt sich vom „Zahlenknecht“ zum kompetenten Dienstleister – auch über den eigenen Bereich hinaus.

Kosten und Flexibilität Wie in allen Bereichen der Unternehmen steht der Kostenfaktor auch im CFO-Bereich unter einem starken Optimierungsdruck. Die teilweise vorherrschende Sicht auf den CFO-Bereich, vorrangig rein administrative Aufgaben wahrzunehmen, steht im Zielkonflikt zur Erweiterung des Aufgabenspektrums sowie der Etablierung als Dienstleister innerhalb des Unternehmens. Für die CFO-Bereiche ist es daher ein Spagat zwischen Optimierung von Prozessen, Systemen und Organisationen sowie der Steigerung von Qualität, Flexibilität und Reaktionszeit. Das bedeutet, auf der einen Seite Kostenreduzierungen und auf der anderen Seite Investitionen in Personalentwicklung wie auch Technik. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Initiativen zur Optimierung des CFO-Bereichs der letzten Jahre zu einer deutlichen Reduzierung der Kosten geführt haben, so dass der überwiegende Anteil der Unternehmen (78 %) nur noch einen Kostenanteil für die finanzwirtschaftlichen Funktionen von bis zu 2 % ausweist. Als wesentliche Einschnitte für diese Ent-

Abb. 1 | Einflussfaktoren auf den CFO-Bereich

Erhöhung der Anforderungen

Externe Berichtsanforderungen Rechtliche Anforderungen Parallelität der Rechnungslegung Internationalisierung und Globalisierung der Märkte

Unternehmenserfolg

• • • •

Verändertes Dienstleistungsverhältnis

CFO-Funktionen

• Transparenz und Schnelligkeit

Wertbeitrag Effizienz

• • • •

Effektivität

Kostenoptimierung

der steuerungsrelevanten Informa­ tionen Datenqualität Flexibilität Komplexität Risikomanagement Ausprägung Servicefunktion

Zeit

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wicklung in einer Vielzahl von Unternehmen gelten z. B.: ■ Umfassende Harmonisierung und Standardisierung von finanzwirtschaftlichen Prozessen inkl. eines spürbar erhöhten Automatisierungsgrades insbesondere bei Massenprozessen ■ Z entralisierung von kaufmännischen Funktionen in Serviceeinheiten ■ Integration finanzwirtschaftlicher Funktionen in die operativen Kernprozesse wie z. B. Beschaffungs- und Vertriebsprozesse ■ Entwicklung neuer Steuerungsinstrumente und zeitnahe Anpassung dieser an wettbewerblichen Entwicklungen und Rahmenbedingungen Der Anteil der Sach- und Personalkosten für die CFO-Bereiche rangiert in den Unternehmen von 0,5 % bis über 3 % (vgl. Abbildung 3) und unterscheidet sich in den einzelnen Branchen. In Branchen mit erheblichen externen Berichts- und Nachweispflichten, wie beispielsweise aufgrund der Deregulierung in der Telekommunikationsbranche und der Energiewirtschaft, werden zunehmend Kosten entstehen, die in den vergangenen Jahren abgebaut wurden. In anderen Branchen wird sich das derzeit eingestellte Verhältnis ohne strukturelle Maßnahmen kaum weiter verändern bzw. reduzieren lassen. Eine Vielzahl der Unternehmen passt kontinuierlich die Kosten den steigenden Anforderungen an und hinterfragt gleichzeitig die damit verbundenen Investitionen auf ihre wirtschaftliche Wirkung und Optimierungspotenziale. Über zwei Drittel der Unternehmen halten ihre Kosten für den CFO-Bereich derzeit für angemessen. Der Bewertung des eigenen Kostenfaktors liegen Kostenreduzierungsmaßnahmen und damit verbundene Erfahrungen zugrunde. Begleitet werden Einzelmaßnahmen von einem kontinuierlichen in den Unternehmen und Konzernen etablierten Optimierungs- und Kontrollprozess – eine zwingende Maßnahme, wenn man die Nachhaltigkeit des Veränderungsprozesses sicherstellen möchte. Nur eine geringe Anzahl der befragten Entscheidungsträger erachtet es für notwendig, aufgrund der nach eigener Einschätzung guten Kostenstruktur im eigenen Bereich Optimierungsprozesse wiederkehrend einzuleiten (vgl. Abbildung 4). Auffällig ist, dass Unternehmen mit ei­ nem im Vergleich geringen Kostenanteil ­ihren Kosten kritischer gegenüberstehen als andere Unternehmen. 70

Kundenorientierung Die Maßgabe, die Kosteneffizienz in allen Unternehmensbereichen zu erhöhen, erhöht den Druck auf eine transparente und nachfrageorientierte Leistungspalette – auch gegenüber internen Funktionseinheiten. Zwar bestehen weiterhin gesetzliche Anforderungen an die Berichterstattung, die die Unternehmen zu leisten und damit auch zu finanzieren haben, allerdings werden die internen Prozesse und Ergebnisse verstärkt von den operativen Organisationseinheiten hinterfragt. Dies hat in vielen Unternehmen dazu geführt, dass sich auch CFO-Funk­ tionen zunehmend an den unternehmensund konzerninternen Anforderungen anderer Bereiche orientieren sowie parallel das

eigene Leistungsspektrum transparent und kalkulierbar offenlegen müssen. Vor diesem Hintergrund haben sich die CFO-Bereiche auch als interner Dienstleister verstärkt etabliert. Das bedeutet, die Kundenzufriedenheit rückt in den Vordergrund und lässt auch einen Rückschluss auf die Erweiterung des Aufgabenspektrums zu. Dabei können die Ansprüche an die CFO-Bereiche seitens der Kunden und Adressaten durchaus unterschiedlich ausgeprägt sein. Bei der Einstufung der Leistungen der CFO-Bereiche orientieren sich die Kriterien verstärkt an qualitativen Größen (vgl. Abbildung 5). Die Qualität der Leistungen trägt vorrangig zur Zufriedenheit mit den Leistungen des CFO-Bereichs bei, wird jedoch weitgehend als selbstverständlich an-

Abb. 2 | Branchenverteilung der teilnehmenden Unternehmen Sonstige 9%

Automotive 9%

Transport und Logistik 13 %

Banken & Versicherungen 22 %

Information, Kommunikation 9% Chemie/Pharma 6%

Industrie – Übrige 9% Handel 3%

Energie 19 %

Abb. 3 | Anteil Sach- und Personalkosten des CFO-Bereichs zum Umsatz über 3 %; 11 %

2 % bis 3 %; 11 %

kleiner 1 %; 39 %

1 % bis 2,0 %; 39 %

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gesehen. Daneben gewinnen quantitative Größen wie Kosten und Schnelligkeit an Bedeutung. Effektivität, Schnelligkeit und Effizienz werden häufig mit Benchmarks in Verbindung gebracht. Bei der Bewertung der finanzwirtschaftlichen Funktionen liegen oftmals Kennzahlen wie Geschwindigkeit, Reaktionsfähigkeit auch auf Ad-hocAnfragen und verbundene Kosten zugrunde, um sich mit anderen Branchen und Unternehmen vergleichen zu können.

Individuelle Ausprägung von Organisationsmodellen Keine zwingende Entscheidung für zentral oder dezentral Die oben diskutierte Fragestellung – Anforderungen versus Kostenoptimierung bei notwendigem Investitionsvolumen – hat zu einer Vielzahl organisatorischer Veränderungen geführt, die sich über Jahre hinziehen. Eine erste Fragestellung in diesem Zusammenhang betrifft die Zentralisierung bzw. Dezentralisierung einzelner Aufgaben und die Tendenzen für die Zukunft. Prägend für die Zentralisierung bzw. die Dezentralisierung sind Unternehmensphilosophie und -kultur. Nicht selten sind in der Vergangenheit wirtschaftlich sinnvolle Reorganisationen genau daran gescheitert, wie sich dies in der Beratungspraxis zeigt. Dem gegenüber stehen die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und Notwendigkeiten sowie strategische Überlegungen, durch Veränderungen, Synergieeffekte zu erzielen. Ein mögliches Beispiel ist in die-

sem Zusammenhang die Standardisierung von Prozessen. Zentral abgebildet werden durchgängig bei nahezu allen einbezogenen Unternehmen Corporate Funktionen wie KonzernAccounting und -Controlling, Beteiligungsmanagement, Mergers & Acquisitions, Risikomanagement, Finanzierung und sehr häufig auch Steuern. Bündelung von fachlichem Know-how und direkte Einflussnahme auf diese Funktionen als Hebel zur Umsetzung bzw. Etablierung der Unternehmensstrategie sind in diesem Zusammenhang, neben der Wahrnehmung der Richtlinienkompetenz und Compliance-Konformität, wesentliche Treiber für die Zentralisierung. Eine weitere Form der Zentralisierung ist die Übertragung verschiedener Leistungen und Funktionen an Shared Service Center, in denen im Wesentlichen das Massengeschäft bis hin zur Erstellung der Ein-

Abb. 5 | Kriterien für die Kunden­

zufriedenheit Kompetenz Effektivität Standardisier. Geschwindig. Benchmark Qualität

0 %

20 %

40 %

zelabschlüsse und eines standardisierten Reportings für die dezentralen Controllingbereiche gebündelt wird. Derzeit ist die Ausweitung des Dienstleistungsangebots in den Service Centern um weitere Controllingfunktionen zu beobachten. Hierbei wird es sich – angefangen bei den Massenprozessen wie Datenerhebung und Erstellung des Reportings – zunehmend um höherwertige Funktionen handeln. Das originäre Controlling soll sich zunehmend auf Analysen, Interpretationen und die Initiierung von Maßnahmen sowie die Begleitung und Verfolgung zur Umsetzung der Unternehmensstrategien konzentrieren. Modell der Zukunft – funktionsübergreifende Teams Die Orientierung an fachlichen Fragestellungen stellt in herkömmlichen und Shared Service Center-Strukturen die Basis für die Organisationsmodelle, wie in Abbildung 6 beispielhaft skizziert, dar. Eine weitaus größere Bedeutung wird zunehmend Matrix-Organisationen beigemessen – auch in den Supportfunktionen. In rund 80 % der CFO-Bereiche werden funktionsübergreifende Teams eingesetzt. Den Schwerpunkt bilden dabei projektund fachbezogene Teams aus Vertretern von Shared Service Centern und dem Konzern bzw. den Gesellschaften sowie Fachund IT-Bereichen. Auch wenn die Teambildung aktuell vorrangig noch auf eine zeitlich begrenzte Zusammenarbeit ausgerichtet ist, fördern die gemachten Erfahrungen die zunehmende Etablierung von Teamstrukturen als dauerhafte Organisa­ tionseinheit. Bestätigung findet dies durch

Abb. 4 | Status der Kostenreduzierung

Die Kosten bleiben bei kontinuierlich angepasstem Leistungsangebot weitgehend konstant. Es besteht auf Grund des guten Kostenniveaus keine Veranlassung; Maßnahmen zu ergreifen. Ein kontinuierlicher Optimierungsund Kontrollprozess ist etabliert.

Eine Kostenreduzierung hat jüngst stattgefunden bzw. wird gerade umgesetzt. 0 %

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die Mehrheit der CFO-Bereiche, die sich eine integrative Zusammenarbeit von Einzelabschluss und Controlling vorstellen kann. Darüber hinaus lässt sich außerhalb der klassischen CFO-Funktionen in erster Linie eine noch situative Teambildung beobachten. Dies ist gewiss als ein Trend zum Modell der Zukunft – funktionsübergreifende Teams – zu sehen. Funktionsübergreifende Teams bieten einen Lösungsansatz, der gestiegenen Komplexität von Aufgaben im CFO-Bereich zu begegnen. Sie fördern den Knowhow-Transfer und Informationsaustausch, reduzieren den zunehmenden Zeitdruck und decken dabei personell umfassende fachliche Themenstellungen ab. Dies gilt verstärkt für dauerhaft angelegte Team­ strukturen. Für Gesellschaften kann sich die Teambildung dann zusätzlich in einer erhöhten Serviceorientierung des Konzerns durch die Verfügbarkeit eines zentralen Ansprechpartners auszahlen. Die Ausprägung der Teams in den Gesellschaften und Konzernen ist unterschiedlich, wobei man, wie in Abbildung 7 dargestellt, projektbezogene, fachbezogene sowie serviceorientierte Teams beobachten kann. Aufgrund mehrerer Berichtsdimensionen und komplexer Anforderungen sind derartige Organisationskonzepte allerdings nicht gänzlich frei von Problemen. Welche Teamform ist nun die Richtige und welche Vorteile sind jeweils damit verbunden? Auswahlkriterien unterstützen die Festlegung. Alle drei Ausprägungen haben gemein, dass die Ausrichtung auf die Kostenminimierung sowie die Reduzierung von Schnittstellen die Zielsetzung ist. Eine Durchgängigkeit in der fachlichen Beurteilung ist bei fach- und projektbezogenen Teams stärker gewährleistet, als bei der Fokussierung auf die Dienstleistung und den Adressaten. In einem serviceorientierten Team gewinnt hingegen die Verringerung des Abstimmbedarfs an Bedeutung. Dominanz der Bündelung von Tätigkeiten Nicht nur hinsichtlich der funktionsübergreifenden Teambildung werden sich die Organisationsstrukturen der CFO-Bereiche verändern. Die Bündelung von einzelnen Tätigkeiten wird ebenfalls diskutiert und vorangetrieben. Verschiedene Ansätze lassen sich bei der Bündelung von Aufgabenfeldern ausmachen. So ist es möglich, Optimierungspotenziale durch Bündelung von Datensammlung, Datenverarbeitung oder Berichterstattung, aber 72

auch der Analysetätigkeit auszuschöpfen. Bei den befragten Unternehmen wird die Bündelung der Berichterstattung priorisiert. Die anvisierte Bündelung von Tätigkeiten bestätigt den Trend, der sich bereits bei der funktionsübergreifenden Teambildung abzeichnet.

Zunehmende Operationalisierung der Strategie über Kennzahlensysteme Die Ausrichtung und Zielsetzung des CFOBereichs wird verstärkt abgeleitet von der Strategie des Gesamtunternehmens, teilweise hervorgerufen durch bereichsexterne Einflussfaktoren wie Kundenzufriedenheit, steigende Anforderungen oder erhöhte Komplexität. Vor diesem Hintergrund lässt sich bei ungefähr der Hälfte der untersuchten Unternehmen feststellen, dass eine Strategie für den CFO-Bereich etabliert wurde. Den Schritt zur Operationalisie-

rung der definierten Strategie gehen mehr als 75 % der Unternehmen (vgl. Abbildung 8). Durch die Ermittlung von Kennzahlen erhöhen die CFO-Bereiche die Vergleichbarkeit mit anderen Vorstandsbereichen, die an Umsätzen, Renditen etc. gemessen werden. Nicht nur dieser Vergleich veranlasst die CFO-Bereiche, auf Kennzahlensysteme zurückzugreifen, sondern auch die Messbarkeit von eigenen Effizienzsteigerungen. Nur ein Viertel der Unternehmen mit CFO-Strategie misst hingegen den Zielerreichungsgrad der Strategie nicht anhand von Kennzahlen und weicht damit einer erhöhten Transparenz sowie objektiveren Beurteilung der Leistungen einzelner CFO-Funktionen aus. Ausblick Entsprechend der sich wandelnden Anforderungen sowie der Ergebnisse der Bewertungen stellt sich der CFO-Bereich der Herausforderung, seine Leistungen zu optimieren. Nahezu 75 % der Unternehmen, die

Abb. 6 | Organisationsmodelle – Beispiele Fachorientiertes Modell

Adressatenorientiertes Modell

CFO

CFO

Accounting

Controlling

Corporate Funktionen

Gesellschafts-/ Service Funktionen

Corporate Accounting

Corporate Controlling

Corporate Accounting

Accounting

Einzelabschluss

Beteiligungscontrolling

Corporate Controlling

Controlling

Anlagenbuchhaltung

Corporate Planung

BU Controlling

Finanzierung

Debitoren/Kreditoren…

Risk Management …

Beteiligungsmanagement

…

Abb. 7 | Ausprägung von Teams im CFO-Bereich

Fachbezogene Teams

Corporate Funktionen

Legal Entity-/ServiceFunktionen

Corporate Accounting

Accounting

Corporate Controlling

Controlling

BI Controlling

Finanzierung

Beteiligungsmanagement

…

…

…

Serviceorientierte Teams Projekt: Implementierung Konsolidierung/Konzernreporting mit SAB Projektbezogene Teams

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Veränderungen anvisieren, strukturieren bereits ihren CFO-Bereich um bzw. planen dies für die nahe Zukunft. Es scheint offensichtlich einen entsprechenden Handlungsbedarf zu geben. Dabei ist es notwendig, genau zu analysieren, wo der Schwerpunkt der Optimierungsansätze zu legen ist. Die Beweggründe, strukturelle Veränderungen voranzutreiben, sind breit gestreut (vgl. Abbildung 9). Bezieht man die jeweilige Bedeutung des einzelnen Kriteriums mit ein, bestätigt sich die Annahme, dass Effizienz den entscheidenden Ausschlag gibt. Hingegen findet beispielsweise das Kriterium der Führungstiefe bisher wenig Beachtung. Auffällig und zukunftsweisend ist in diesem Zusammenhang die Stellung

Abb. 8 | Operationalisierung von CFO-Strategien Mit Zielgrößen operationalisiert 76,5 % Ja 48,5 %

Nein 51,5 %

Ohne Zielgröße 23,5 %

Abb. 9 | Auslöser von Veränderungen Effizienz Flexibilität für Anpassungen Veränderung fachlicher Anforderungen Nähe zum operativen Geschäft Risikoreduzierung Serviceorientierung Kostendruck Know-How-Bündelung Compliance-Fähigkeit Sicherheit Positionierung CFO Bereich im Unternehmen Führungstiefe Priorität niedrig

hoch

Abb. 10 | Bereiche der Optimierung IT -Support Konzerncontrolling Konzernaccounting Risikomanagement Human Resources Controlling Projektmanagement Beteiligungscontrolling Finanzierung/Treasury Mergers & Aquisitions Einzelabschluss Grundsatzfragen Steuern Revision Compliance Recht Priorität niedrig

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der Serviceorientierung. Der CFO-Bereich stellt die Zufriedenheit seiner Kunden mit seinen Leistungen kaum in Frage. Ob die Wahrnehmung der Kunden sich in der Gesamtpositionierung des CFO-Bereichs niederschlägt, ist von nachrangiger Bedeutung für den Anstoß von Veränderungen. Zukünftig werden Veränderungen vorrangig in den IT- und Reportingeinheiten des Konzerns erwartet (vgl. Abbildung 10). Im Gegensatz dazu scheint die Einheit Einzelabschlusserstellung bereits in den vergangenen Jahren intensiv durch die Mühle der inhaltlichen und prozessualen Optimierung gedreht worden zu sein. Bereiche wie Compliance oder Revision muten an, aufgrund ihrer notwendigen Sonderstellung und Unabhängigkeit unantastbar zu sein.

Betrachtet man die aktuellen Tendenzen, dass neben einem ausgezeichneten Verständnis des operativen Geschäfts der CFO-Bereich künftig noch stärker in strategische Prozesse eingebunden sein bzw. die Steuerung der Analyse strategischer Entscheidungen übernehmen wird, zeichnet sich seine Bedeutung als zentrale (Dienstleistungs-)Instanz ab. Der CFO-Bereich ist dadurch gezwungen, sein originäres Aufgabenspektrum zu erweitern und an den Bedürfnissen seiner Kunden auszurichten. Gerade die Kundenorientierung hat aber Rückwirkung auf organisatorische Entscheidungen. Dies spiegelt sich beispielsweise in einer Dezentralisierung bzw. Zentralisierung wider. Ebenso forcieren Kundenorientie-

rung, Kosteneffizienz sowie Komplexität der Aufgabenstellungen die Arbeit in funktionsübergreifenden Teams. Die Ergebnisse der Befragung belegen, dass unter den vorgenannten Rahmenbedingungen und Tendenzen nach der Optimierung von Prozessen und Systemen in den nächsten Jahren organisatorischen Änderungen eine höhere Priorität eingeräumt wird.

Literatur 1. BearingPoint Finanzstudie 2008: Organisation des CFO Bereichs/Trends und Chancen“ 2. BearingPoint Finanzstudie 2007: „Shared Ser­ vice Center – Wertbeitrag und zukünftige Trends“

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DOI: 10.1365/s12176-012-0299-4

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