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Steuerung des Working Capital im Supply Chain Management über die Cash-to-Cash Cycle Time Oliver Eitelwein/Andreas Wohlthat

1 Optimierung des Working Capital als Hebel zur Wertsteigerung Wertschaffung – genauer die Generierung von Wert für die Aktionäre – ist für nahezu alle börsennotierten Unternehmen oberstes Unternehmensziel. Im Kern geht es darum, dass erst eine Rendite, die die Kapitalkosten übersteigt, Wert generiert. Übergewinnbasierte Wertkennzahlen wie Economic Profit, Economic Value Added oder Wertbeitrag sind die dominierenden Topgrößen des wertorientierten Performance Measurement. Zur Berechnung der periodischen Wertschaffung werden dem operativen Gewinn (EBIT) die Kapitalkosten auf das eingesetzte Kapital (Capital Employed) gegenübergestellt. Grundsätzlich können drei Arten von Hebeln zur Steigerung des Wertes betrachtet werden: Umsatz, Kosten und das eingesetzte Kapital. In den vergangenen Jahren wurde das Hauptaugenmerk auf Grund begrenzter Wachstumsaussichten auf Kostensenkungsprogramme und die Reduzierung des Kapitaleinsatzes durch Asset Management gelegt. Insbesondere im Asset Management liegen noch große Wertsteigerungspotenziale, die innerhalb kurzer Zeit durch interne Optimierungsmaßnahmen realisierbar sind.

Das Net Working Capital (NWC) bildet abhängig von der Branche oftmals einen großen Bestandteil des eingesetzten Kapitals. Das NWC, d. h. das Netto-Umlaufvermögen des Unternehmens ohne liquide Mittel, errechnet sich als Vorräte sowie Forderungen abzüglich Verbindlichkeiten. Zielsetzung der Optimierung des Working Capital ist es, mit einem möglichst geringen NWC zu operieren. In einigen Branchen, insbesondere im Handel, wird sogar ein negatives NWC erzielt. Ein negatives NWC kommt dadurch zustande, dass die Verbindlichkeiten die Summe aus Vorräten und Forderungen übersteigen. Damit gelingt es, einen wesentlichen Teil des Vermögens durch unverzinsliches Kapital zu finanzieren und Zinskosten auf verzinsliches Kapital zu sparen. Zu beachten ist jedoch, dass Working Capital Optimierung konträr zu weiteren Unternehmenszielsetzungen stehen kann und damit Wechselwirkungen zu berücksichtigen sind. So können konservative Finanzierungs- bzw. Liquiditätszielsetzungen, beispielsweise die Forderung nach Fristenkongruenz entsprechend der goldenen Finanzierungsregel (Gräfer 2001), einer einseitigen Working Capital Optimierung entgegenstehen. Weitere Zielkonflikte im Rahmen des Kundenzu-

Dipl.-Wi.-Ing. Oliver Eitelwein ist Projektleiter mit den Beratungsschwerpunkten Strategie, Unternehmenssteuerung und SCM bei der Managementberatung CTcon in Düsseldorf ([email protected])

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L Das Konzept des Cash-to-Cash Cycle ermöglicht die ganzheitliche und prozessorientierte Messung des Verbrauchs an Working Capital in der Supply Chain. L Die Implementierung eines Working Capital Management auf Basis des Cash-to-Cash Cycles erfordert eine umfassende Analyse der strategischen Rahmenbedingungen und der betroffenen Managementprozesse. L Eine praxisbezogene Systematisierung der organisatorischen Verankerung – im Artikel modellhaft dargestellt – ist auf Basis der vorliegenden Supply Chain Strategien zu erstellen.

friedenheitsmanagements werden in Kapitel 3 ausführlicher beschrieben. Neben dem positiven Effekt auf die Rentabilität hat die Optimierung des Working Capital auch positive Liquiditätseffekte und bewirkt die Verbesserung des Cashflow. Der Liquidität eines Unternehmens wurde in den vergangenen Jahren nach zahlreichen Insolvenzen verstärkte Aufmerksamkeit geschenkt.

Dipl.-Kfm. Andreas Wohlthat ist Projektleiter mit den Beratungsschwerpunkten Performance Management und Corporate Finance bei der Managementberatung CTcon in Düsseldorf([email protected])

Rating-Agenturen stuften eine Reihe renommierter Unternehmen, die sich zu einseitig auf die Wertschaffung ausgerichtet hatten, in ihrer Bonitätsbeurteilung teilweise bis auf Junk-Bond Status herab. Steigende Finanzierungskosten und gefährdete Wachstumsaussichten durch fehlende Möglichkeiten zur Kapitalbeschaffung haben viele Unternehmen dazu veranlasst, ihre Verschuldung nachhaltig zurückzuführen und der Liquidität höchste Bedeutung beizumessen. Zusätzliche Unterstützung erfährt diese Entwicklung durch die ab 2007 geltenden Vorschriften zur risikobasierten Eigenkapitalhinterlegung von Krediten im Rahmen von „Basel II“. Neben entsprechenden Cashflow-basierten Kennzahlen zur Steuerung der Liquidität gilt das Hauptaugenmerk der Unternehmen daher insbesondere dem Working Capital Management. Wie groß die Wert- und Liquiditätssteigerungspotenziale, die durch Working Capital Optimierung realisiert werden können noch sind, zeigen Studien aus dem Jahre 2003. Danach waren bei den Top 1000 Unternehmen in Europa ca. 600 Mrd. € (Deutschland 137 Mrd. €) in ineffizientem (überschüssigem) Working Capital gebunden, was ca. 38 % der Nettoverschuldung dieser Unternehmen entsprach (Gibbons 2004). Während USamerikanische Unternehmen traditionell deutlich besser aufgestellt waren, haben die Europäer in den letzten Jahren stark aufgeholt und sind nun mit der US-Konkurrenz auf annähernd gleichem Niveau. So belegt eine Studie aus dem Jahre 2004, dass das NWC europäischer Unternehmen ausgedrückt in Tagen durchschnittlich 53,1 Tage beträgt und US-amerikanische Firmen ein NWC von 53,7 Tagen aufweisen (Reason 2004). DELL, das als unangefochtener Champion des Working Capital Management gilt, konnte ein um 83 Tage geringeres NWC als der Durchschnitt der Top 1000 Konzerne weltweit erzielen. Das damit einhergehend negative Working Capital stellt als zinsloses Kapital zur Finanzierung des erfolgreichen Wachstums eine Kernkompenente in DELLs Geschäftsmodell dar.

Um die Potenziale einer Working Capital Management Optimierung in vollem Umfang realisieren zu können, muss das Working Capital Management (WCM) in die Gesamt-Unternehmenssteuerung integriert werden. Die prozessorientierte Sichtweise des WCM über die gesamte Supply Chain des Unternehmens ist häufig nicht kompatibel mit einer funktionalen Unternehmensbereichsstruktur. Die Umsetzung des WCM in Organisation und Prozessen ist die große Herausforderung, deren Bewältigung aus Sicht der Autoren den entscheidenden Erfolgsfaktor für die Realisierung der Working Capital Potenziale darstellt. In Kapitel 3 wird hierauf ausführlich eingegangen. Im Folgenden werden zunächst die derzeit verwendeten Konzepte zur Messung der Working Capital Performance, insbesondere durch entsprechende Working Capital Kennzahlen, dargestellt.

2 Der Cash-to-Cash Cycle als Basis des Working Capital Performance Measurement Getreu dem Grundsatz „If you can’t measure it, you can’t manage it!“ (Garvin 1993) stellt sich die Frage, wie eine geeignete Messung und anschließend die Steuerung der Working Capital Performance erfolgen soll. Grundlage für die Messung der Working Capital Performance stellt zunächst das NWC selbst dar. In Abschnitt 1 wurde bereits erläutert, dass sich das NWC als Summe aus den Bilanzpositionen Vorräten und Forderungen abzüglich Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ergibt.

2.1 Konzept des Cash-to-Cash Cycle Der Cash-to-Cash Cycle ermöglicht eine dynamische und ganzheitliche Betrachtung der Working Capital Performance entlang der gesamten innerbetrieblichen Wertschöpfungskette und zwischen den Schnittstellen zu Zulieferern und Kunden des Unternehmens. Der Ansatz basiert auf der wertschöpfungsprozessübergreifenden kreislaufförmigen Abbildung der den physischen Warenflüssen unterlie-

genden Geldflüsse eines Unternehmens. Während die statische Betrachtung der Bilanzpositionen des NWC, d. h. der Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten, lediglich eine Momentaufnahme zu einem bestimmten Zeitpunkt ist, bildet das Konzept des Cash-to-Cash Cycle (Gitman 1974) einen deutlich verbesserten Einblick in die Working Capital Performance und damit die Liquiditätslage eines Unternehmens (Hager 1976, Kamath 1989). Zur Veranschaulichung des Cash-toCash Cycle-Konzepts wird ein Geschäftszyklus für ein produzierendes Unternehmen illustrativ dargestellt (vgl. Abbildung 1): Im ersten Schritt kauft das Unternehmen bei einem Lieferanten Rohmaterialien, die als Eingangsstoffe für die Produktion erforderlich sind. Das Material wird auf Rechnung an das Unternehmen geliefert und zunächst noch nicht bezahlt, da der Kauf auf Ziel erfolgt ist. Es wird eine entsprechende Verbindlichkeit aufgebaut und das Material zu Anschaffungskosten als Rohstoffe in den Vorräten gebucht. Im nächsten Schritt erfolgt die Herstellung des Produktes, wobei der Rohstoff in ein Fertigprodukt umgewandelt wird, welches nun zu Anschaffungs- und Herstellungskosten unter den Vorräten bilanziert wird. Mit dem Verkauf des Produktes erfolgt die Ausbuchung aus den Beständen sowie der physische Transfer des Produktes zum Kunden. Da es sich annahmegemäß um einen Verkauf auf Kredit handelt, fließen dem Unternehmen keine Zahlungsmittel zu, sondern es wird eine Forderung gegen den Kunden in entsprechender Höhe aufgebaut. Die Forderung wird bei der Begleichung der Rechnung durch den Kunden wieder abgebaut, gleichzeitig erhöht sich der Kassenbestand um den Zahlungsmitteleingang. Die so erwirtschaftete Liquidität kann anschließend für die Beschaffung neuer Rohmaterialien verwendet werden und würde damit dem operativen Kreislauf wieder zugeführt. Alternativ können die liquiden Mittel auch für andere Zwecke, bspw. Schuldentilgung, Dividendenausschüttung, Akquisitionen etc., eingesetzt werden. 49. Jg. 2005, H.6 | Controlling & Management | ZfCM

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Abbildung 1: Die Cash-to-Cash Cycle Time bildet das gebundene NWC in Tagen ab

Idealerweise – wie in Abbildung 1 dargestellt – erfolgt die Bezahlung der Lieferanten erst nach dem Durchlaufen des gesamten Geschäftszyklus, d. h. nach sämtlichen Aktivitäten, Produktion, Verkauf und Bezahlung durch den Kunden, was gleichbedeutend mit einem negativen Working Capital ist. Die Darstellung verdeutlicht den großen Stellenwert des Cash-to-Cash Cycle-Konzeptes im Rahmen der Liquiditätsanalyse. Je schneller der Cash-to-Cash Cycle c. p. durchlaufen wird, desto schneller ist das Unternehmen in der Lage, Geldzuflüsse aus operativem Geschäft zu generieren und seine Liquiditätsposition zu verbessern (Pearson/Ramsay 2003).

2.2 Cash-to-Cash Cycle Time als Schlüssel-Kennzahl Zentrale Kennzahl des Cash-to-Cash Cycle ist die Cash-to-Cash Cycle Time. Sie drückt die Geschwindigkeit aus, mit der ein Unternehmen Geldabflüsse in Geldzuflüsse umwandelt (daher auch der synonym verwendete Begriff Cash-Conversion-Cycle). In Industrieunternehmen misst die Cash-to-Cash Cycle Time die Zeit, die ein Euro, der für Rohmaterialien ausgegeben wurde, bis zum Rückfluss vom Kunden benötigt (Stewart 1995, Supply Chain Council 2005). In Dienst-

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leistungsunternehmen repräsentiert die Cash-to-Cash Cycle Time die Zeit von der Bezahlung des Verbrauchs an Ressourcen im Rahmen der Bereitstellung der Dienstleistung bis zum Zeitpunkt der Bezahlung durch den Kunden (Supply Chain Council 2005). Auf Grund seiner umfassenden, prozessorientierten Perspektive auf die gesamte Supply Chain eines Unternehmens eignet sich der Cash-to-Cash Cycle insbesondere als Basis für das Supply Chain Management. In der Supply Chain Performance Messung hat die Cash-to-Cash Cycle Time spätestens seit der Integration als Top-Level Kennzahl in das mittlerweile zum Industriestandard gewordene Supply Chain Operations Reference Model SCOR (Supply Chain Council 2005) eine prominente Stelle eingenommen. Auch in alternativen Kennzahlen-Hierarchien jüngster Publikationen zur Steuerung im Supply Chain Management ist die Kennzahl an oberster Stelle anzutreffen (vgl. z. B. Hofman 2004). Innerhalb des Geschäftszyklus finden in den einzelnen Prozessschritten Working Capital-relevante Vorgänge statt: Verbindlichkeiten, Vorräte und Forderungen werden auf- und anschließend wieder abgebaut. Dadurch ergibt sich eine bestimmte Bindung an Working Ca-

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pital, die durch die Cash-to-Cash Cycle Time in Tagen gemessen wird. Je geringer die Cash-to-Cash Cycle Time, desto geringer der erforderliche Einsatz an Working Capital. Ein negatives NWC korrespondiert mit einer Cash-to-Cash Cycle Time kleiner Null. Ziel der Working Capital Optimierung ist es, die Cash-toCash Cycle Time unter Berücksichtigung weiterer, ggf. konkurrierender Unternehmensziele zu minimieren. Die Cash-to-Cash Cycle Time als Gesamtkennzahl des Cash-to-Cash Cycle unterteilt sich entsprechend Abbildung 1 in drei Teilmetriken, die aus der separaten Betrachtung der einzelnen NWCBereiche Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten hervorgehen: Days Sales Outstanding (Forderungsreichweite, DSO), Days Inventories Valued (Reichweite an Lagerbeständen, DIV) und Days Payables Outstanding (Reichweite ausstehender Verbindlichkeiten, DPO). Die Cashto-Cash Cycle Time ergibt sich damit in Analogie zur Berechnung des NWC wie folgt: CCCT [d] = DSO + DIV – DPO. Das als Vorzeigeunternehmen im Working Capital Management bereits erwähnte Unternehmen DELL erreichte in 2003 eine Cash-to-Cash Cycle Time von ca. minus 30 Tagen. Dabei betrug die durchschnittliche Lagerzeit nur 3 Tage. Forderungen wurden in durchschnittlich ca. 31 Tagen beglichen, während die Reichweite der Lieferantenverbindlichkeiten ca. 64 Tage betrug (Reason 2004).

2.3 Teilmetriken der Cash-to-Cash Cycle Time: DSO, DIV, DPO 2.3.1 Days Sales Outstanding (DSO) Die DSO messen die Zeitspanne zwischen Umsatzrealisierung und tatsächlichem Geldeingang nach Zahlung der Forderung durch den Kunden. Je geringer die DSO, desto effizienter erfolgt der Prozess der Geldeinbringung. Vereinfacht können die DSO berechnet werden als durchschnittliche Forderungen im Betrachtungszeitraum dividiert durch den Umsatz pro Tag:

DSO [d] = (Ø Forderungen/Umsatz) x 365, wobei die Ø Forderungen als (Forderungen am Jahresanfang + Forderungen am Jahresende) / 2 berechnet werden. Diese vereinfacht dargestellte Berechnungslogik wird in der Praxis differenzierter ausgestaltet, um eine unternehmensadäquate Abbildung der DSO zu erreichen. Die betrachteten Forderungen enthalten in der Regel Forderungen gegen externe Dritte ohne Finanzforderungen. Außerdem erfolgt zur Vermeidung dysfunktionalen Verhaltens teilweise eine Korrektur der durchgeführten Wertberichtigungen für uneinbringliche bzw. zweifelhafte Forderungen, da dadurch die Höhe der Forderungen und damit die DSO beeinflusst werden können. Das tatsächlich realisierbare Niveau der DSO hängt hauptsächlich von den erzielbaren Zahlungsbedingungen ab. Die Zahlungsbedingungen, die ein Unternehmen gegenüber dem Kunden durchsetzen kann, sind wiederum abhängig von der Branche, bzw. der Stellung des Unternehmens innerhalb der Branche und der daraus resultierenden Verhandlungsmacht. So werden – im Gegensatz zu einer Branche mit monopolistischen Strukturen – in einer wettbewerbsintensiven Branche nur relativ lange Zahlungsziele und damit vergleichsweise hohe DSO verhandelbar sein. Gleichzeitig besteht eine starke Abhängigkeit der DSO von der wirtschaftlichen Entwicklung des Landes. In weiter entwickelten Ländern, bspw. der EU, ist durch ausgeprägte Nachfragemärkte und der damit verbundenen Kundenorientierung der Unternehmen (beispielsweise Bezahlung mit Kunden-/Kreditkarte) mit vergleichsweise höheren DSO zu rechnen als in weniger entwickelten Ländern, bspw. Osteuropa. Des Weiteren spielen die vorherrschende allgemeine Zahlungsmoral bzw. landesspezifische Zahlungsgepflogenheiten eine entscheidende Rolle für die DSO. So sind beispielsweise in Italien und anderen südeuropäischen Ländern DSO von über 100 Tagen regelmäßig anzutreffen.

2.3.2 Days Inventories Valued (DIV) Die DIV messen die Zeitspanne zwischen Lagereingang und Verkauf des Produktes an den Kunden. Analog zur Betrachtung der Forderungen bei den DSO wird bei den DIV die Zeit zwischen Vorratsaufbau und Vorratsabbau dargestellt. Der zugehörige Wertansatz der Vorräte entspricht den Anschaffungs- und Herstellungskosten, daher werden die Umsatzkosten anstelle des Umsatzes für die Berechnung der DIV herangezogen: DIV [d] = (Ø Vorräte/Kosten vom Umsatz) x 365. Je geringer die DIV, desto effizienter erfolgen die zu Grunde liegenden Prozesse Produktion, Lagermanagement und Logistik. Eine Optimierung der DIV wird durch eine geringere Flexibilität für den Produktabsatz erkauft und kann bei Stockout-Situationen zu Umsatzausfällen führen.

2.3.3 Days Payables Outstanding (DPO) Vereinfacht können die DPO berechnet werden als durchschnittliche Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen im Betrachtungszeitraum dividiert durch die Umsatzkosten pro Tag: DPO [d] = (Ø Verbindlichkeiten LL/ Kosten vom Umsatz) x 365. Die Verwendung der Kosten vom Umsatz als Bezugsgröße ergibt eine Unschärfe in der DPO-Berechnung, die abhängig von der Wertschöpfungstiefe des Unternehmens ist. Während die Kosten vom Umsatz bei Handelsunternehmen dem eingekauften Warenwert entsprechen, werden die DPO bei produzierenden Unternehmen tendenziell zu gering berechnet, da die anfallenden Herstellungskosten zu den Anschaffungskosten der eingesetzten Rohmaterialien hinzuaddiert werden. Anders als für DSO und DIV, gilt es im Rahmen einer Optimierung möglichst lange Zeitspannen und damit hohe DPO zu realisieren, korrespondierend mit hohen Beständen an Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Eine Erhöhung der DPO kann beispielsweise durch Ausdehnung der Lieferantenkredite erzielt werden.

2.4 Genauigkeit der Working Capital Performance Messung Viele Unternehmen verzichten auf eine hohe Genauigkeit der Kennzahlen, um die externe Vergleichbarkeit der Working Capital Performance gegenüber relevanten Wettbewerbern zu gewährleisten. Im Rahmen derartiger Benchmarking-Ansätze werden vereinfacht häufig nur Umsätze als Bezugsbasis für alle drei Working Capital Kennzahlen verwendet (Reason 2004). Üblicherweise werden die dargestellten Working Capital Kennzahlen auch unterjährig ausgewiesen. Korrespondierend mit der externen Berichtsfrequenz werden Bilanzpositionen überwiegend quartalsweise erfasst. Eine noch genauere Betrachtung erfordert die Erfassung monatsgenauer Werte für Tage und Forderungen. Der resultierende Genauigkeitsgewinn stellt für die damit verbundene monatliche Erfassung der Bilanzpositionen jedoch oftmals einen unverhältnismäßig hohen Aufwand dar. Die Ausführungen zur Berechnung zeigen die Präferenz zur Verwendung eines einfachen Ansatzes für die Berechnung von DSO, DIV und DPO (für weitere Berechnungshinweise vgl. Ortan-Ãngel/Prior 2004). Erfahrungsgemäß stellt nicht die theoretisch exakte Berechnung der Kennzahlen den kritischen Erfolgsfaktor für das WCM dar, sondern die Integration in die Supply Chain Steuerung, d. h. die Umsetzung in Organisation und Prozessen entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens.

3 Steuerungsimpulse aus dem Cash-to-Cash Cycle und Integration in das Supply Chain Management Die Ergebnisinterpretation der Kennzahl Cash-to-Cash Cycle Time und das Aufsetzen geeigneter darauf aufbauender Steuerungsmechanismen zur Optimierung des Working Capital erfordern ein tief greifendes Verständnis über die Verankerung der Kennzahl in den Managementprozessen des Unternehmens. Durch die Prozesssichtweise der Kennzahl intera49. Jg. 2005, H.6 | Controlling & Management | ZfCM

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giert der Cash-to-Cash Cycle mit einer Vielzahl organisatorischer Funktionen und Einheiten des Unternehmens. Die Verankerung im Unternehmen erfordert daher ein interdisziplinarisches Vorgehen mit funktionsübergreifenden Teams.

3.1 Zum Cash-to-Cash Cycle korrespondierende Management Prozesse Hinter den drei Komponenten DSO, DIV und DPO der Kennzahl Cash-to-Cash Cycle Time stehen jeweils korrespondierende Managementprozesse, die maßgeblich die Leistungsergebnisse der Kennzahl beeinflussen (vgl. Abbildung 2). Die Komponente Ausstehende Forderungen (Days Sales Outstanding, DSO) wird wesentlich von der Ausgestaltung des Prozesses zwischen Bestellung und Zahlung des Kunden (Order-to-Cash Prozess) getrieben. Die Reichweite an Lagerbeständen (Days Inventory Valued, DIV) hängt von der Höhe des Lagerbestandes von Rohmaterialien, Work in Progress (WIP) und fertigen Gütern ab. Haupttreiber ist die Ausgestaltung des Prozesses zwischen Prognose, Produktion, Lagerung und Auslieferung (Forecast-to-Fulfillment Prozess).

Haupteinflussfaktor auf die ausstehenden Verbindlichkeiten (Day Payable Outstanding, DPO) ist die Ausgestaltung des Prozesses zwischen Einkauf und Zahlung (Procure-to-Pay Prozess). Im Folgenden werden die identifizierten Prozesse detailliert im Hinblick auf ihren Einfluss auf den Cash-to-Cash Cycle und damit den Verbrauch an Kapitalressourcen beschrieben.

3.1.1 Der Order-to-Cash Prozess Ziele der Optimierung des Order-toCash Prozesses sind die Reduktion des eingesetzten Kapitals durch die Minimierung an Debitorenbeständen und die Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch optimierte Prozesse. Der Order-to-Cash Prozess wird durch verschiedene Funktionen und Teilprozesse beeinflusst. In der folgenden Übersicht sind die wichtigsten Teilprozesse dargestellt. Die Reihenfolge orientiert sich an der Beanspruchung der Teilprozesse in der Marktinteraktion: • Kundenstrategie: Ziel der Kundenstrategie ist die Festlegung der zur Wettbewerbsstrategie konformen Kundensegmente mit Zielen zur Neukundenakquisition, Kundenrückgewinnung

Abbildung 2: Management-Prozesse, die dem Cash-to-Cash Cycle zugrunde liegen

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und Kundenbindung (vgl. Abbildung 3). Damit werden hier schon die grundlegenden Parameter des kundenspezifischen Ressourcenverbrauchs festgelegt. • Vertragsmanagement: Nach der Neukundenakquisition folgt der Vertragsmanagement-Prozess, indem Rahmenverträge für den Geschäftsverkehr zwischen Kunde und Lieferant abgeschlossen werden. Kreditlinien werden zusammen mit dem Kreditrisikomanagement auf Basis des AccountStatus (z. B. Key-, mittlere und kleine Accounts) und vorhandener Bürgschaften oder Sicherheiten des Kunden festgelegt. • Kreditrisikomanagement: Ziel des Kreditrisikomanagements ist die Minimierung des durch Kredite gebundenen Kapitals und des mit Krediten verbundenen Risikos. Das Kreditmanagement bewertet die Bonität von Kunden, bewilligt Kreditlinien und überwacht die Einhaltung der Kreditlinien. Das Risikomanagement beinhaltet einerseits die Bewertung der Ausfallrisiken in den Debitorenbeständen durch Gesamtausfall eines Debitors, z. B. durch Insolvenz, und

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andererseits die Risiken der Verzögerungen der Kreditrückzahlung z. B. wenn aufgrund von Vertragsverletzungen oder fehlerhaften Lieferungen Zahlungen zurückgehalten werden. Auftragsmanagement: Im Auftragsmanagementprozess werden die (elektronisch oder manuell) ankommenden Kundenaufträge angenommen und in interne Produktions- und Lieferaufträge aufgelöst (d. h. an den Forecastto-Fulfillment Prozess übergeben). Kreditanträge werden an das Kreditrisikomanagement zur Prüfung weitergeleitet. Rechnungsstellung: Mit dem Versand der Ware wird mit der Rechnungsstellung eine Debitorenposition aufgebaut. Das Zahlungsziel wird gemäß Kreditvorgaben des Kreditrisikomanagements festgesetzt. Kundenservice, Problemlösung (inkl. Return-Prozess): Fehlerhafte Lieferungen oder falsche Beträge in Rechnungen, fehlende Dokumente sowie schlechte Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden können dazu führen, dass Zahlungen durch den Kunden verweigert oder zurückgehalten werden. Dies führt zu nicht aufgelösten Debitorenbeständen und damit zu erhöhtem Kapitaleinsatz. Reklamationen oder Rückgaben von Produkten (Deliver-Return-Prozess) können zu Zahlungsforderungen gegen das Unternehmen führen. Ziel des Kundenservice ist daher eine optimierte Kundeninteraktion mit effektiver Problemlösung, d. h. Lösung in schnellstmöglicher Zeit und mit dem Ziel höchster Kundenzufriedenheit und dem geringsten Verbrauch an Kapitalressourcen. Zahlungsmanagement: Das Zahlungsmanagement überwacht die Einhaltung der Zahlungsziele und ergreift bei Nichteinhaltung Maßnahmen zur Zahlungsaufforderung. Informationen über Risiken oder mögliche Gesamtausfälle von Debitorenpositionen werden mit dem Kreditrisikomanagement abgestimmt. Cash-Management: Ziel des CashManagement ist die zeitnahe Verbu-

chung von Debitorenbeständen und Zahlungseingängen, um das effektive Ausführen von Kreditrisikomanagement und Zahlungsmanagement zu ermöglichen. In großen Konzernen trifft man immer öfter auf Cash Pooling Gesellschaften, die täglich sämtliche Cashbestände im Konzern zusammenfassen und wieder neu verteilen. Diese Systeme erfordern ausgereifte und optimierte Cash Management Prozesse und Systeme.

3.1.2 Der Forecast-to-Fulfillment Prozess Ziel der Optimierung des Forecast-toFulfillment Prozesses ist die Minimierung der Lagerbestände unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen bezüglich Kundenservice und Flexibilität, die die Supply Chain Strategie vorgibt. • Supply Chain Strategie: Die Supply Chain Strategie ist auf die Produkte und Bedarfsstruktur eines Unternehmens angepasst und beschreibt für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren die zu bedienenden Märkte, die zu erwartenden Absatzmengen, die Struktur der Logistiknetzwerke sowie die Ausgestaltung der Produktionsstrategie, z. B. als Make-to-Stock oder Maketo-Order Prozess (Alicke/Eitelwein 2004). Je nach Strategie ist der Ressourcenverbrauch durch die Supply Chain sehr unterschiedlich. In Kapitel 3.2 werden die Charakteristika von Supply Chain Typen und deren Auswirkungen auf die Ressourcennutzung genauer beschrieben. • Prognose: Von einer zuverlässigen und genauen Prognose (Forecast) hängen die Kapazitätsplanung und auflaufende Lagerbestände in Wareneingang, Warenausgang und Work-in-Progress maßgeblich ab. Damit besteht im Prognoseprozess ein wesentlicher Treiber für den Verbrauch an Kapitalressourcen in den Operations-Tätigkeiten. • Produktionsmanagement: Die Wahl von Produktionsverfahren bestimmt den benötigten Verbrauch an Lagerbeständen sowohl in der Produktion (Work-in-Progress) als auch vor und nach der Produktion (z. B. hohe Lagerbestände bei großen Losgrößen). Ma-

ke- to-Order Verfahren benötigen beispielsweise aufgrund niedrigerer Sicherheitsbestände weniger Ressourcen als Make-to-Stock-Prozesse, stellen aber höhere Anforderungen an Marktinformationen, Produktionsflexibilität und die Länge der Vorlaufzeiten. • Lagermanagement: Vorräte im Wareneingang (Rohmaterialien), Warenausgang und Distribution binden die meisten Kapitalressourcen in der Wertschöpfung. Lagerbestände hängen einerseits von der Produktionsstrategie ab, andererseits auch von der Ausgestaltung der intra- und interorganisationalen Koordinationsmechanismen. Zahlreiche Supply Chain Management Ansätze, wie beispielsweise Vendor Management Inventory im Beschaffungs-Bereich, Cross-Docking oder Just-In-Time/Just-in-Sequence Verfahren in der Distribution, zielen auf die Verbesserung dieser Koordinierungsmechanismen zur Reduktion von Lagerbeständen ab. • Belieferung: Die Effizienz des Fulfillment-Prozesses beeinflusst den Kapitalverbrauch durch Lagerung (Warenausgangslager, „Lager“ im LKW auf dem Transportweg). Da die Rechnungsstellung erst nach Auslieferung erfolgen kann, wird im FulfillmentProzess auch die zu minimierende Zeit zwischen Auftragseingang und frühester Debitoreneinbuchung durch Rechnungsstellung beeinflusst.

3.1.3 Der Procure-to-Pay Prozess Der Procure-to-Pay Prozess bildet die Prozesse und Haupttreiber des Verbrauchs an Working Capital im Beschaffungsbereich ab. Die Optimierung des Procure-to-Pay Prozesses zielt in erster Linie auf die Maximierung von Kreditorenbeständen. • Lieferantenstrategie: Ziel der Lieferantenstrategie ist die Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens mit benötigten Materialien unter Minimierung der Gesamtversorgungskosten. Die Lieferantenstrategie leitet sich aus der Supply Chain Strategie ab (vgl. Abbildung 3) und setzt die Rahmenbedingungen für die Lieferantenstruktur 49. Jg. 2005, H.6 | Controlling & Management | ZfCM

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(Segmente, die beispielsweise nach strategischer Relevanz für das Unternehmen oder nach der Belastbarkeit des Lieferanten hinsichtlich seiner Liquidität gebildet werden), für die Konzepte zur Lieferantenbindung und für weitergehende Partnerschaften, beispielsweise in der Produktentwicklung. Damit legt die Lieferantenstrategie entscheidende Parameter für den Bedarf an Kapital im Beschaffungsprozess fest. Vertragsmanagement: Hierzu zählt die Auswahl und die Entwicklung von Lieferanten, die Vereinbarung und Pflege von Collaboration-Konzepten mit wichtigen Lieferanten (Supplier Relationship Management) sowie die Aushandlung von Kreditlinien. Außerdem werden die Verfahren der Rechnungsstellung (beispielsweise elektronisch über EDI) und die Frequenzen für Rechnungsstellung und Zahlung festgelegt. Bestellmanagement: Ziel des Bestellmanagements (Procurement) ist die Übersetzung des durch die Kundennachfrage erzeugten Materialbedarfs in Aufträge der Lieferanten. Durch die Festlegung von Zahlungsmethoden, -bedingungen und das Aushandeln von Rabatten beeinflusst das Bestellmanagement maßgeblich den Verbrauch an Kapitalressourcen bzw. die Verfügbarkeit zusätzlichen Kapitals durch Kreditorenbestände. Warenannahme und Qualitätssicherung (inkl. Return-Prozess): Ziel der Warenannahme und Qualitätssicherung ist die Prüfung von Lieferungen sowie die Festlegung, ob die Waren angenommen und als Kreditorenbestand aufgenommen werden. Nicht angenommene Waren werden wieder zurückgesandt (Source-ReturnProzess). Problemmanagement: Die schnelle Lösung von Streitfällen mit Lieferanten sowie von internen Problemen bei der Umsetzung der Beschaffungsrichtlinien des Unternehmens ist Aufgabe des Problemmanagement. Rechnungsmanagement: Aufgabe des Rechnungsmanagements ist die An-

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nahme, elektronische Eingabe (mit Zahlungsziel, Konditionen, Einbuchung der Verbindlichkeit), Prüfung und Freigabe von Rechnungen. • Zahlungsmanagement: Ziel des Zahlungsmanagements (Payment) ist es, die Zahlung von Verbindlichkeiten auf den letztmöglichen Punkt im mit dem Lieferanten ausgehandelten Zahlungszeitraum zu platzieren, um den vom Lieferanten gewährten Kredit so effizient wie möglich auszuschöpfen.

3.2 Organisatorische Verankerung und Steuerung des Working Capital im Supply Chain Management Die Steuerung des betrieblichen Ressourcenbedarfs hängt wesentlich von den strategischen Umgebungsvariablen des Unternehmens ab. Die Verankerung des Working Capital Management in der Supply Chain Steuerung muss den spezifischen Optimierungszielen Rechnung tragen. Diese werden in der Supply Chain Strategie festgelegt. Im folgenden Abschnitt werden Supply Chain Strategie Konzepte und deren Implikationen auf die Ressourcenoptimierung vorgestellt. Danach wird abschließend ein Modell zur organisatorischen Verankerung der Working Capital Optimierung auf Basis des Cash-to-Cash Cycle in der Supply Chain Steuerung vorgestellt.

3.2.1 Supply Chain Strategie und Tradeoffs in der Ressourcenoptimierung Die Supply Chain Strategie beschreibt die langfristige Ausrichtung der wertschöpfenden Prozesse des gesamten Unternehmens. Sie orientiert sich an den Vorgaben der Wettbewerbsstrategie bezüglich der Markt- und Kundenbearbeitung sowie des Produktportfolios. Die Beschaffungsund damit auch die Lieferantenstrategie sowie die Produktionsstrategie leiten sich direkt aus der Supply Chain Strategie ab. Die Vertriebsstrategie und die daraus entwickelte Kundenstrategie, ergeben sich aus den Vorgaben von Supply Chain- und Marketingstrategie (vgl. Abbildung 3). Als Grundtypen lassen sich funktionale von responsiven Supply Chain Strategien (Fisher 1997, Lee 2002) unterscheiden (vgl. Abbildung 4). Funktionale Supply Chain Strategien, wie z.B. die Ansätze des Lean Management (Womack/Jones 1996), zielen auf einen minimalen Verbrauch von Ressourcen in der Supply Chain ab. Zentrales Ziel ist die Vermeidung von „muda“, japanisch für Verschwendung. Ressourceneinsätze für Tätigkeiten werden auf das zur Aufrechterhaltung der Kundenanforderung Nötige reduziert, überschüssige Kapazitäten abgebaut. Funktionale Supply Chain Strategien sind in der Praxis vor allem bei gut prognostizierbaren Produkten mit langen Lebenszyklen – insbesondere bei Commodities – zu finden.

Abbildung 3: Beziehung von Wettbewerbs-, Supply Chain-, Lieferanten- und Kundenstrategie

Supply Chain Strategie

Impliziter Optimierungsansatz

Typische Produkte

Funktional („Lean”)

Minimiere Gesamtressourcenverbrauch

Gut prognostizierbare Commodities mit langem Lebenszyklus und geringen Mengen (z. B. Rohstoffe)

Nebenbedingung: festgelegter Kundenservicegradstandard Responsiv („Agile”)

Maximiere Kundenservice und Flexibilität der Supply Chain Nebenbedingung: minimiere Gesamtressourcenverbrauch

Schwer prognostizierbare innovative Produkte mit kurzem Lebenszyklus und hohen Margen (z. B. Textil-Fashionartikel)

Abbildung 4: Supply Chain Strategien und korrespondierende Optimierungsansätze

Responsive bzw. Agile Supply Chain Strategieansätze gehen von deutlich differenzierteren Vorgaben zur Ressourcennutzung aus. Die Optimierung zielt hier nicht in erster Linie auf die Minimierung von Working Capital und anderen Ressourcen ab, sondern zum einen zusätzlich auf die Flexibilisierung der operativen Prozesse, um schnelle Änderungen des Wettbewerbsumfelds nachvollziehen zu können (adaptive Charakteristik der Supply Chain) und zum anderen auf die Maximierung des möglichem Absatzes über hohe Liefertreue (Nachfrageflexibilität der Supply Chain) (Lee 2004). Responsive Supply Chain Strategien werden bei schwer prognostizierbaren, innovativen Produkten mit kurzem Lebenszyklus und hohen Margen angewandt (Fisher 1997). Strategisch aufgebaute Lagerbestände zur Sicherung eines hohen Servicegrades können dazu führen, dass ein hoher Kapitalverbrauch und überschüssige Kapazitäten in Kauf genommen werden, wenn die Risiken bzw. Opportunitätskosten von Stock-outs (Kundenverlust/Reputationsverlust/Umsatzverlust) höher sind als die zusätzlichen Kapitalkosten durch den Lagerbestand. Jüngste empirische Studien im Konsumgüterbereich haben gezeigt, dass bei Stock-outs bis zur Hälfte aller beabsichtigten Käufe verloren gehen können (Corsten/Gruen 2004). Stock-outs können somit Opportunitätskosten verursachen, die die Kosten eines zusätzlich eingesetzten Working Capital in Form von zusätzlichen Lagerbeständen weit übersteigen.

Lee (2004) argumentiert auf Basis der Ergebnisse empirischer Studien in den USA, dass responsive Supply Chain Strategien erfolgreicher im Hinblick auf die Erzeugung von strategischen Wettbewerbsvorteilen sind. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch Morash (2001) bei der Analyse von Supply Chain Kennzahlen in einer groß angelegten empirischen Untersuchung in den USA. Chopra/Meindl (2001) weisen hingegen darauf hin, dass

im Laufe des Lebenszyklus eines Produktes meist beide Strategien zu einem bestimmten Zeitpunkt aufgrund der wechselnden Produktcharakteristika durchlaufen werden. Je nach strategischer Ausrichtung kann die reine Minimierung des Working Capital somit zu negativen Auswirkungen auf die Ausführbarkeit der Supply Chain Strategie führen. Abbildung 5 zeigt beispielhaft Zielkonflikte (Tradeoffs) die bei einseitiger Working Capital Optimierung über Lagerbestandsreduktion gegenüber der Optimierung der operativen Prozesse in der Supply Chain entstehen können. Die Working Capital Optimierung muss also im Kontext der Optimierung der Prozesse der gesamten Supply Chain (innerbetrieblich und ggf. auch interorganisational) gesehen werden. Zielwerte für den zulässigen Working Capital Verbrauch sollten vom Supply Chain Management nach Maßgabe der Supply Chain Strategie gesetzt und kontrolliert werden.

Tradeoff Lagerbestand vs. Produktvielfalt

Tradeoff Lagerbestand vs. Kundenserviceanforderungen

Tradeoff Lagerbestand vs. Produktionsstrategie

Tradeoff Lagerbestand vs. Transportkosten

Eine hohe Produktvielfalt erhöht die Komplexität und reduziert damit die Genauigkeit der Prognoseprozesse, was zu höheren Lagerbeständen führt. Zudem müssen Sicherheitsbestände für jedes Produkt vorgehalten werden. Die Effekte der Produktvielfalt auf den Lagerbestand können durch Supply Chain Management Ansätze des Mass Customization/Postponement (Verlagerung des Zeitpunktes der Produktvariation auf den spätestmöglichen Zeitpunkt vor der Auslieferung) reduziert, jedoch i. d. R. nicht vollständig kompensiert werden.

Hohe Kundenserviceanforderungen erfordern hohe strategische Lagerbestände, um bei Bedarf schnell liefern zu können. Gerade bei Agilen Supply Chain Strategien können hohe Anforderungen an Lieferflexibilität und Lieferfähigkeit große Puffer notwendig machen.

Die strategische Ausrichtung der Produktion (z. B. als Make-to-Order oder Make-to-Stock Prozess) legt wesentlich die Höhe an erforderlichen Lagerbeständen fest. Des Weiteren besteht eine Tradeoff Beziehung zwischen der Erzielung von Economies of Scale durch große Losgrößen und den Lagerbeständen, die durch große Produktionslose verursacht werden.

Transportkosten hängen wesentlich von der Auslastung der verwendeten Transportmittel ab. Durch Aggregation von Transportmitteln (z. B. durch Full Truck Loads) kann die Anzahl der Transportbewegungen reduziert werden. Bei geringer Materialflussgeschwindigkeit der Produkte müssen für diese Reduktion jedoch Lagerbestände vorgehalten werden.

Abbildung 5: Tradeoffs in der Supply Chain Optimierung am Beispiel Lagerbestände

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WCM Prozess

Subprozess Kundenstrategie

keit des Management geschenkt werden. Unsere Erfahrung hat gezeigt, daß der Einsatz von interdisziplinären Teams eine effiziente Maßnahme zur Lösung dieser Problemstellung ist. Als sehr wirkungs-

Supply Chain Management Plan

Source

Make

Support

Deliver

Lead

Kreditrisikomanagement Order-to-Cash Prozess

Accounting

Support

Vertragsmanagement

Forecast-to-Fulfillment Prozess

Der Verbrauch an Working Capital wird wesentlich durch die in Kapitel 3.1 identifizierten Managementprozesse getrieben (vgl. Abbildung 2). Diese Managementprozesse betreffen zum größten Teil mehrere betriebliche Funktionen. Die in der Steuerung des Working Capital im Wesentlichen zu betrachtenden betrieblichen Funktionen sind das Supply Chain Management sowie Accounting und Marketing. Für die effiziente Steuerung und Optimierung des Working Capital mit Hilfe der Cash-to-Cash Cycle Time ist eine eindeutige Systematisierung der Managementprozesse nach betrieblichen Funktionen notwendig, um eindeutige Verantwortlichkeits- und Unterstützungsbeziehungen herzustellen. Abbildung 6 zeigt exemplarisch eine solche Systematisierung aus der Unternehmenspraxis. Die Zuordnung ist abhängig von der jeweils vorherrschenden Organisationsstruktur des Unternehmens und sollte daher unternehmensspezifisch angepasst werden. Basis der Systematisierung ist die im vorherigen Kapitel beschriebene Führerschaft des Supply Chain Management in der Ressourcenoptimierung und -allokation. Das Supply Chain Management sollte in den Prozessen Procure-to-pay und Forecast-to-Fulfillment für einen Großteil der Prozesse des Working Capital Management die Prozessführerschaft übernehmen (Lead-Position). Lediglich im Order-to-Cash Prozess liegt der Großteil der Prozessführung auf Seiten des Accounting. Aufgrund der erforderlichen funktionsübergreifenden Zusammenarbeit ist bei der Umsetzung der vorgeschlagenen organisatorischen Verankerung der Working Capital Optimierung besonderer Wert auf die Implementierung von effizienten Kommunikationswegen zwischen Supply Chain Management, Marketing und Finanzbereich zu legen. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass gerade Abstimmungen zwischen betrieblichen Funktionen innerhalb eines Unternehmens oft schwieriger gestalten als Ab-

stimmungen mit externen Partnern wie Zulieferern und Kunden (Morash/Clinton 1998, Fawcett/Magnan 2002). Dem Aufbrechen dieser „Functional Silos“ sollte auch heute noch höchste Aufmerksam-

Lead

Rechnungsstellung

Lead Support

Support

Support Lead

Kundenservice, Problemlösung

Lead (Return)

Support

Zahlungsmanagement

Lead

Cashmanagement

Lead

Supply Chain Strategie

Lead

Prognose (Forecast)

Lead

Support

Support Support

Produktion Lagerung

Marketing

Lead

AuftragsManagement

Support

Lead Lead

Support

Belieferung (Fulfillment) Lieferantenstrategie

Procure-to-Pay Prozess

3.2.2 Organisatorische Verankerung des Working Capital Management in der Supply Chain Steuerung

Support

Support Lead

Lead

Vertragsmanagement

Lead

Support

Bestellmanagement

Lead

Warenannahme und Qualitätssicherung

Lead (Return)

Support

Problemmanagement

Lead

Support

Rechnungsmanagement

Support

Lead

Zahlungsmanagement

Support

Lead

Die Systematisierung orientiert sich am SCOR Modell (Supply Chain Counil 2005)

Abbildung 6: Systematisierung der organisatorischen Verankerung der Cash-to-Cash Managementprozesse in den betrieblichen Funktionen

volle Instrumente zur Herstellung des erforderlichen Maßes an Klarheit, Struktur und Effizienz in den funktionsübergreifenden Abstimmungsprozessen haben sich in unserer Beratungspraxis die zusätzliche Erweiterung der genannten Lead- und Support-Funktionen um Beratungs-, Informations- und Zustimmungsrollen (ggf. mit Veto-Recht) sowie die Kommunikation klar definierter und damit transparenter Eskalationswege herausgestellt.

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