MAGAZIN › News

Who is Who

Dr. Karl-Gerhard Eick

Karlheinz Hornung

Thomas Hartwig

Siegfried Gänßlen

Dr. Karl-Gerhard Eick neues Mitglied des Aufsichtsrats der Deutschen Bank AG

Karlheinz Hornung neuer Controlling Vorstand bei MAN

Thomas Hartwig Generalbevollmächtigter für Konzerncontrolling bei der EnBW

Siegfried Gänßlen neuer stellvertretender ICV-Vorsitzender

D

r. Michael Otto hat zum 29. Juli 2004 sein Mandat als Mitglied des Aufsichtsrats der Deutschen Bank AG niedergelegt. Er gehörte dem Aufsichtsrat seit 1989 an. Durch Beschluss des Amtsgerichts Frankfurt wurde am 3. August 2004 Dr. Karl-Gerhard Eick zum neuen Mitglied des Aufsichtsrats der Deutschen Bank AG bestellt. Dr. Eick ist stellvertretender Vorsitzender des Vorstands der Deutsche Telekom AG und dort für die Bereiche Finanzen und Controlling zuständig.

D

er Maschinen- und Nutzfahrzeughersteller MAN hat Karlheinz Hornung, 53, den früheren Finanzvorstand der MG Technologies, zum Controlling-Vorstand des Konzerns berufen. Hornung hat zum 1. Oktober das Ressort von Philipp Zahn übernommen, der den Aufsichtsrat um Auflösung seines Vertrages per Ende September gebeten hat. Hornung war seit 1998 im Vorstand der MG Technologies und dort ab 2000 für den Finanzbereich zuständig.

S

eit dem 1. August 2004 hat Thomas Hartwig, 42, die neugeschaffene Funktion des Generalbevollmächtigten für Konzerncontrolling inne. Nach seinem Studium an der Universität Hannover war er im Bereich Controlling zunächst für die Preussag AG und die RWE AG tätig. Zuletzt bekleidete er die Position des CFO bei dem Göttinger Biotechnologie Spezialisten Sartorius.

Quelle: MAN

Quelle: Deutsche Bank AG

S

iegfried Gänßlen, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Hansgrohe AG ist zum neuen stellvertretenden Vorsitzenden des Internationalen Controller Verein e.V. (ICV) berufen worden. Der 1975 gegründete Verein hat über 4.000 Mitglieder und fördert den fachlichen Austausch und die Qualifikation deutscher Controller. Der Hansgrohe-Manager mit Zuständigkeit für Controlling, Finanzen, Personal und Informatik hatte mehrere Jahre den ICV Arbeitskreis Südwest geleitet und ist seit dem Jahr 2000 Vorstandsmitglied des ICV. Er vertritt den Verein nun auch im Board des Deutschen Rechnungslegung Standards Comittee e.V. (DRSC).

Positiver Trend der Kapitaldeckung von Pensionsverpflichtungen

D

ie Kapitaldeckung von Pensionsverpflichtungen hat sich seit mehr als 12 Monaten weltweit verbessert, so das Ergebnis der vierteljährlich erscheinenden

364

Analyse ‚Global Capital Market Update‘ der Unternehmensberatung Towers Perrin. Dennoch bleibt die Euro-Zone mit einem aktuellen Kapitaldeckungsniveau

ZfCM | Controlling & Management | 48. Jg. 2004, H.6

von 62 Prozent der Pensionsverpflichtungen fast Schlusslicht im weltweiten Vergleich, nur die Deckungsniveaus der britischen Pensionsver-

pflichtungen sind mit nur mit 60 Prozent noch geringer. „Der negative Trend der fortschreitenden Unterdeckung von Pensionsverpflichtungen ist in den letzen 15 Monaten aufgehalten worden. Dennoch können sich die Unternehmen vor dem Hintergrund der weiterhin schlechten Finanzierungssituation nicht zufrieden zeigen“, bewertet Michael Freisberg, Partner bei Towers Perrin, die letztjährige Entwicklung. Quelle: Towers Perrin, www.towersperrin.de

kurz notiert 43 Prozent der Industrieunternehmen zieht es ins Ausland

Vermehrt Einstellungen im mittleren Management und bei Fachkräften

L

aut der 54. International Hiring Survey der Management Recruiters International (MRI), einer der weltgrößten Personalberatungsgesellschaften, planen 50 % der deutschen Unternehmen Neueinstellungen in den verbleibenden Monaten des Jahres 2004. Von den in Deutschland interviewten Führungskräften planten 50 % mit zusätzlichem Personal in der zweiten Hälfte des Jahres 2004. 35 % wollen den Personalbestand nicht ändern und nur 15 % planen noch in diesem Jahr Personal abzubauen. „Viele Firmen, die in den letzten Jahren offene Stellen nicht besetzt haben, wollen das nun ernsthaft nachholen. Sie haben eingesehen, dass ihre Chancen mehr Marktanteile zu gewinnen verstreichen

werden, wenn sie nicht ihr Personal entsprechend aufstocken“, glaubt Steve Mills, Senior Vice President of Operations von MRI. Eine weitere Tatsache ist mit der Studie deutlich geworden: die meisten deutschen Unternehmen planen im zweiten Halbjahr verstärkte Anstrengungen um Mitarbeiter zu halten. 63,4 % gaben an, ihre Bindungsbemühungen mit speziellen AnerkennungsProgrammen (48,6 %), erweiterter Ausbildung (52,7 %) und mit zusätzlichen Arbeitgeberleistungen sowie Vergünstigungen (40,5 %) umsetzen zu wollen. Nur 8,1 % wollen zu diesem Zweck aber die Gehälter erhöhen. Quelle: MRI, www.mrinet.com

D

ie deutsche Industrie sieht ihre Chancen immer mehr im Ausland, das zeigt die aktuelle Studie „Investitionen im Ausland“ der DIHK. Inzwischen wollen 43 Prozent der deutschen Industrieunternehmen jenseits der Grenzen aktiv werden. 2003 hatten nur 38 Prozent der Befragten entsprechende Pläne verfolgt. Alarmierend für den inländischen Produktionsstandort ist das Hauptmotiv für den Trend: Die zu hohen Produktionskosten in Deutschland. Durch Verlagerung ins Ausland wollen die deutschen Unternehmen den hohen inländischen Standortkosten entgehen und so die eigene Wettbewerbsfähigkeit stärken. Die komplette Studie finden Sie unter http://www.dihk.de/ inhalt/download/ auslandsinvestitionen04.pdf Quelle: DIHK

Erfolgsfaktoren im Einzelhandel

M

ercer Management Consulting hat die Erfolgsfaktoren im deutschen Einzelhandel analysiert und kommt zu klaren Empfehlungen für das Management. Als fundamentalen Fehler des deutschen Einzelhandels betrachtet James Bacos, Director und Retail-Experte von Mercer Management Consulting, die primäre Orientierung der Handelsunternehmen an den Discountern. „Deren Geschäftsmodell können andere Supermärkte weder imitieren noch übertreffen. So wird die Übermacht der Discounter in Deutschland nicht gebrochen“, betont Bacos. Im Gegenteil: die faktische Preis-Gleichheit mit Aldi und Lidl in diesen Sortimenten wird von den Kunden kaum wahrgenommen. Die meisten Kunden kaufen nach wie vor bei Aldi, während die Vollsortimenter mit ihren „Aldinativ“-Sortimenten

Verluste machen, ohne vom Konsumenten positiver bewertet zu werden. Bei der Preisbildung machen 91 Prozent der von Mercer befragten Manager einen grundlegenden Fehler: Sie kopieren die Preislagen ihrer Wettbewerber und wissen nicht, wie viel ein Kunde für ein bestimmtes Produkt tatsächlich bereit ist auszugeben. Nur die Hälfte der befragten Handelsmanager basiert die Preisfindung auf tatsächlichem Kundenverhalten. Dies geschieht in vielen Fällen „aus dem Bauch heraus“, denn nur 32 Prozent der Händler führen zur Unterstützung von Preisentscheidungen Bonund Warenkorbanalysen durch. Nur 14 Prozent der deutschen Händler nutzen quantitative Analysen und messen zum Beispiel Preiselastizitäten. „Dies ist aber nötig, um abschätzen zu können, wie eine Veränderung der Preispolitik auf Umsatz und Ertrag wirkt. Nur wer

48. Jg. 2004, H.6 | Controlling & Management | ZfCM

365

MAGAZIN › News

diese Zusammenhänge versteht, kann mit Preissenkungen oder -erhöhungen bessere Renditen erzielen und sein Preis-Image aktiv steuern“, so Bacos. Ein weiteres Defizit vieler Einzelhandelsunternehmen ist ein zu kurzer Entscheidungshorizont, der selten über ein Quartal hinausgeht. So kann man bei Preisentscheidungen zwar kurzfristig Umsatz und Ertrag steuern, aber nicht nachhaltig am Preis-Image arbeiten und Kunden zum Wechseln bewegen. Bacos nennt eine Regel für nachhaltige Preiswahrnehmung: „Preisvertrauen festigt sich erst nach 18 Monaten. So lange müssen Preiskonzepte durchgehalten werden, um beim Kunden volle Wirkung zu erzielen.“ Mercer hat viele Unternehmen bei der Professionalisierung von Preis- und Sortimentsmanagement unterstützt. Fallbeispiele zeigen, dass Ertragssteigerungen um fast 20 Prozent möglich sind, wenn der einzelne Händler Mengen-, Umsatz- und Ertragseffekte durch gezielte Preiserhöhungen und -senkungen im Griff hat. Bacos: „Bei vielen Einzelhändlern gibt es durch fehlerhaftes Preismanagement ein unausgeschöpftes Potenzial von zwei- bis dreistelligen Millionenbeträgen. Die Schlüsselelemente für den notwendigen Wandel sind ein rigoros quantitativer Ansatz bei der Preisfindung, die Verankerung von Pricing-Know-how in der Organisation und der Mut zum Paradigmenwechsel.“ Quelle: Mercer Management Consulting, www.mercermc.de

Gab es in Ihrem Unternehmen einen Personalwechsel bei TopControllern, Neuigkeiten, die für die Controller-Community interessant sind, oder haben Sie eine neue Controlling-Software? Dann schreiben Sie doch eine kurze Notiz an [email protected]

366

Abbau der Lufthansa TicketProvisionen

A

b 1. September 2004 zahlt die Lufthansa keine Ticketprovisionen mehr an Reisbüros. Künftig müssen diese selbst ein Serviceentgelt beim Ticketverkauf aufschlagen, um den Verlust der Airline-Provision zu kompensieren. Im Geschäftsreisesektor war es bislang übliche Praxis, dass Geschäftsreisen über ein vertraglich gebundenes Firmenreisebüro gebucht wurden. Das Reisebüro wurde für seine Leistungen vom Unternehmen bezahlt und reichte im Gegenzug die Provisionen der Leistungserbringer wie Fluggesellschaften oder Bahn für Tickets an den Auftraggeber weiter. „In den meisten Fällen wurden so auf Unternehmensseite die Kosten für das Reisebüro gedeckt, manchmal sogar überkompensiert“, so Frohn. „Da andere Fluggesellschaften und auch die Bahn in der nächsten Zeit voraussichtlich dem Bei-

spiel der Lufthansa folgen werden, müssen sich Unternehmen und deren Reisebüros Gedanken über neue, transaktionsorientierte Vergütungsmodelle machen.“ Zusätzlich sollte der ReisebüroPartner stärker als bisher für die Optimierung der Geschäftsreisekosten in die Pflicht genommen werden. Hierbei werden variable, erfolgsbasierte Komponenten in das Transaktionspreismodell integriert, anhand derer das Erreichen festgelegter Ziele wie z. B. Nutzung von Billigfluglinien bzw. dynamischen Marktangeboten, Einhaltung von Reiserichtlinien oder die Höhe des OnlineBuchungsanteils gemessen und vergütet wird. Für die meisten Unternehmen und Reisebüros ist dies jedoch noch Neuland. Quelle: Cap Gemini Deutschland

Kerngeschäft entscheidet über Unternehmenserfolg

F

ür den Zeitraum von 1994 bis 2003 hat die Unternehmensberatung Bain & Company die Entwicklung von 173 börsennotierten deutschen Großunternehmen mit mehr als 400 Millionen Euro Umsatz analysiert. „Entscheidend für den Erfolg ist, dass ein Unternehmen über ein starkes Kerngeschäft verfügt und hier eine führende Marktposition erringen konnte“, kommentiert Franz-Josef Seidensticker, Managing Director von Bain & Company das Resultat. „Keine Rolle spielt dagegen, ob ein Unternehmen in HighTech-Märkten oder in einer Traditionsbranche agiert.“ Beim Umsatz führen die Unternehmen SAP (durchschnittliche jährliche Zuwachsraten: 23,4 Prozent), Fresenius (22 Prozent) und Puma (21,2 Prozent)

ZfCM | Controlling & Management | 48. Jg. 2004, H.6

das Feld der Champions an. Auf Platz eins beim Gewinn rangiert mit 32,5 Prozent durchschnittlichen jährlichen Gewinnsprüngen der Autobauer Volkswagen – Grund dafür ist allerdings der niedrige Basiseffekt vor zehn Jahren. Auf Platz zwei und drei folgen der Sportmodeproduzent Puma mit 30,1 Prozent und der Reifenhersteller Continental mit 25,4 Prozent. Spitzenreiter bei der Wertschöpfung ist Puma mit einer durchschnittlichen jährlichen NettoAktienrendite von 27 Prozent. Auf Platz zwei liegt mit 24,5 Prozent die SAP und auf dem dritten Rang findet sich mit 13,7 Prozent das Pharma- und Chemieunternehmen Altana. Als wichtigster Erfolgsfaktor kristallisierte sich die Konzentration auf ein klar definiertes Kerngeschäft her-

aus. Nur eine führende Position im Kerngeschäft bringt überdurchschnittliche Renditen. Die wiederum erlauben es den Marktführern, kräftiger als der Wettbewerb zu reinvestieren – beispielsweise in Produktinnovationen – und die Konkurrenz damit auf Abstand zu halten. Auf diese Weise sichern sich nachhaltige Wertschöpfer das größte Stück vom Gewinnpotenzial einer Branche. Weniger wichtig für den Unternehmenserfolg

ist dagegen ein in seiner Bedeutung häufig überschätzter anderer Faktor: die Attraktivität und Wachstumsstärke des Marktes, in dem ein Unternehmen tätig ist. So kann Marktführerschaft in einer klassischen Industrie auf die Dauer bessere Chancen bieten als eine schwache Position in einem Boommarkt. Unter den Top 16 finden sich beispielsweise ein traditionsreicher Bahntechnik-Anbieter oder zwei Bekleidungsunternehmen. Im High-Tech-

Panoratio vereinfacht Datenanalysen

B

„

usiness Intelligence for the masses“ lautet die neue Zielsetzung vieler Hersteller betrieblicher Software. Doch die Datenbanken sind oft zu groß um sie bspw. auf einem Laptop analysieren zu können und den meisten Anwendern fehlt das notwendige IT-Fachwissen, um ad-hoc Abfragen zu erstellen. Die Panoratio Database Images GmbH, ein Spin-Off der Siemens AG, hat sich diesen Problemen gewidmet und präsentiert nun eine Lösung mit zwei Softwarekomponenten. Der Database Image Generator erzeugt verkleinerte Abbilder von gigabytegroßen Datenbanken in denen jedoch alle analyserelevanten Daten enthalten sind. Diese neuen Dateien mit dem Format pdi (Portable Database Image) sind dann nur noch wenige Me-

gabyte groß und lassen sich so nicht nur auf dem Laptop sondern sogar auf modernen PDAs analysieren. Zudem benötigt man zur Analyse keine Verbindung zur tatsächlichen Datenbank bzw. dem Data Warehouse. Als zugehöriges Analysetool wird der Database Image Explorer angeboten, mit dem man mit wenigen Klicks komplexe Abfragen selbst erstellen kann. Der Image Explorer kann z. B. auch zum Einsatz kommen, um interaktive Reports, also spezifisch für eine ReportingSituation erstellte pdis zu analysieren. Database Image Generator und Explorer sind ab 40.000 € sowie in verschiedenen Lizenzmodellen (z. B. auch ASP) erhältlich. Quelle: www.panoratio.de

Bereich sind nur drei der Paradeunternehmen angesiedelt. „Ob ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich ist, liegt weniger an äußeren Faktoren wie der Branche“, resümiert Seidensticker, „sondern hängt zu 70 bis 80 Prozent davon ab, ob das Managementteam im Kerngeschäft seine Schulaufgaben richtig macht.“ Quelle: Bain & Company, www.bain.com

Automatisierte Rechnungsbearbeitung für Microsoft Navision

S

oftware für die automatisierte Rechnungseingangsbearbeitung (REB) rationalisiert die Bearbeitungsabläufe durch Scannen, Erkennen und Validieren der eingegangenen Rechnungen (wir berichteten in Heft 1/2004). Ein weiterer zentraler Aspekt der Rationalisierung ist allerdings die Anbindung der REB-Software an bestehende Enterprise Resource Planning-Systeme, in denen die Vorgänge weiterbearbeitet werden. Allerdings bieten fast alle REB-Softwares lediglich eine Schnittstelle zu SAP. Océ Document Technologies hat seine REBSoftware DOKuStar nun auch in den Workflow des Microsoft ERP-Systems Navision integriert. Die unter dem Namen InvoiceManager4Navision geführte Software ist für Navision-Nutzer mit einem Volumen ab 50.000 Rechnungen pro Jahr geeignet. Quelle: www.odt-oce.com

Funktionsweise der Panoratio Software

48. Jg. 2004, H.6 | Controlling & Management | ZfCM

367

MAGAZIN › News

Cartesis Deutschland GmbH Die „Story behind the Numbers“: Kennzahlen klar, deutlich und umfassend darstellen

A

ls weltweit tätiges Softwareunternehmen hat sich Cartesis in den letzten Jahren intensiv mit den Anforderungen des Finanzbereichs in globalen Unternehmen auseinander gesetzt und umfassendes Know-how im Bereich Business Performance Management gesammelt. Heute betreut das Unternehmen weltweit über 1.300 Unternehmen, zu denen ein Fünftel der Fortune Global 100 zählen.

Die Cartesis Suite Die Cartesis Suite bietet im Gegensatz zu Lösungen anderer Anbieter eine übergreifende Plattform, mit der internen und externen Interessengruppen genaue, termingerechte und sachdienliche Informationen zur Verfügung gestellt werden können. Da jederzeit eine genaue Darstellung der Performance für alle Informationsbereiche des Unternehmens zur Verfügung steht, kann die Geschäftsleistung effektiv gemessen werden, ohne unterschiedliche Ansätze aus verschiedenen Bereichen oder Re-

gionen beachten zu müssen. Die integrierte Lösung bietet Unternehmen die Werkzeuge für eine effektive Steuerung und die Optimierung der Prozesse, um die Compliance mit weltweiten und länderspezifischen Regeln zu gewährleisten. Da sämtliche verfügbaren Informationen entweder automatisiert über Schnittstellen zu bestehenden Systemen oder durch manuelle Eingabe erfasst werden können, bietet die Cartesis Suite auch die notwendige Flexibilität, um sich Änderungen im Markt und in den Vorschriften anzupassen. Auf der Basis eines zentralen integrierten Datenmodells (Integrated Data Model – IDM, vgl. Abbildung 1) erfüllt die Software die speziellen Anforderungen individueller monatlicher und jährlicher Prozesse – und unterstützt deren Ineinander- und Zusammenführung. Das IDM führt automatisch finanzielle und nicht-finanzielle Daten zusammen, die gewöhnlich in getrennten Speichern vorliegen, und ermöglicht internationalen Konzernen die zuverlässige und durchgängige Konsolidierung der Finanz-

Abbildung 1: Integriertes Datenmodell von Cartesis

368

ZfCM | Controlling & Management | 48. Jg. 2004, H.6

daten und Analyse der globalen Performance. Die MultiMulti-Financials-Technologie von Cartesis deckt dabei strategische, finanzielle, operative, rechtliche und steuerliche Aspekte ab. Speziell für komplexe internationale Geschäftsumgebungen entwickelt, bietet sie Unterstützung für mehrere Sprachen, GAAP, Partner, Produkte, Währungen und Märkte. Die Lösung setzt sich aus folgenden Komponenten zusammen: Cartesis Magnitude bietet integrierte operative Prozesse, Steuerfunktionen und breit gefächerten Zugriff, um auch angesichts sich verändernder finanzieller und rechtlicher internationaler Gegebenheiten genaue Ergebnisse zu liefern. Es handelt sich um eine integrierte, webbasierte Lösung für Konsolidierung, Berichterstellung und Performance Management. Cartesis Magnitude Planning ermöglicht Unternehmen die Kontrolle der Planung. Anwender können Budgetierung und Planung bewältigen, Abweichungen und Trends herausarbeiten und Pläne entwickeln, um die zukünftige Geschäftsleistung zu optimieren. Cartesis Magnitude iAnalysis bietet innerhalb einer leistungsfähigen webbasierten Umgebung den Zugriff auf und die Analyse der Geschäftsleistung, Ad-hoc-Berichterstellung und unterstützt wichtige Geschäftsentscheidungen. Der Cartesis Intercompany Server ermöglicht Berichtseinheiten großer Unternehmen die direkte Abstimmung von Intercompany-Salden und Rechnungsdetails in einer webbasierten Lösung. Cartesis ICS wurde entwickelt, um den Zeitaufwand für den globalen Abschluss durch eine Veränderung des eigentlichen Prozesses zu verkürzen. Cartesis Insighter vereinfacht als webbasierte Lösung für das Beteiligungsmanagement das komplexe und anspruchsvolle Labyrinth der Beteiligungsdaten in modernen Großunternehmen.

Cartesis Services Zusätzlich bietet Cartesis über sein weltweites Netzwerk ein umfassendes Angebot an Dienstleistungen an, um in BPM-Projekten zu verwertbaren Ergebnisse zu gelangen und dabei Projektrisiken und -kosten zu minimieren.

● Cartesis bietet eine umfassende Lösung für das Business Performance Management zur Darstellung der „Story behind the Numbers“. ● CFOs können sich einen Gesamtüberblick über ihre Kennzahlen verschaffen und den verschiedenen Interessengruppen zeitnahe und entscheidungsrelevante Informationen klar und übersichtlich zur Verfügung stellen. ● Unternehmen erhalten die analytische Kapazität und Flexibilität, um auf die schnellen Veränderungen am Markt reagieren zu können.

Kontakt: Cartesis Deutschland GmbH Nicole Heyne Lyoner Straße 15, Atricom D-60528 Frankfurt/Main Tel.: +49(0)69/60 60 87-0 Fax: +49(0)69/60 60 87-11 E-Mail: [email protected]

Unternehmensbesteuerung kompakt und fundiert Cornelia Kraft / Gerhard Kraft

Grundlagen der Unternehmensbesteuerung Die wichtigsten Steuerarten und ihr Zusammenwirken 2004. XXIV, 251 S. Br. EUR 24,90 ISBN 3-409-12726-7

Inhalt: Das deutsche Steuersystem – Einkommensteuer – Körperschaftsteuer – Gewerbesteuer – Besteuerung des Unternehmensertrags – Erbschaft- und Schenkungsteuer – Grundsteuer – Umsatzsteuer – Grunderwerbsteuer Die Autoren stellen alle relevanten Steuerarten dar, auf denen die deutsche Unternehmensbesteuerung basiert. Darüber hinaus wird das Zusammenwirken der einzelnen Steuerarten in bezug auf die Gesamtsteuerbelastung von Unternehmen herausgearbeitet. Zahlreiche Übersichten und Schaubilder verdeutlichen Strukturen und Zusammenhänge. Die kompakte Wissensvermittlung führt schnell zu fundierten Kenntnissen der wichtigsten deutschen Steuerarten. Die Autoren: Prof. Dr. Cornelia Kraft lehrt Betriebliche Steuerlehre und Unternehmensprüfung an der FH Bielefeld. Sie ist außerdem selbstständige Steuerberaterin. Prof. Dr. Gerhard Kraft lehrt ABWL und Betriebswirtschaftliche Steuerlehre an der Martin Luther Universität Halle-Wittenberg. Darüber hinaus ist er Steuerberater und Wirtschaftsprüfer.

Änderungen vorbehalten. Erhältlich im Buchhandel oder beim Verlag.

Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Tel: 06 11.78 78-626, www.gabler.de

48. Jg. 2004, H.6 | Controlling & Management | ZfCM

369