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Transparenz im Beteiligungsmanagement

WHO IS WHO

Prof. Dr. Bassen

Edgar Binnemann

Dr. Luxmann-Ellinghaus

© Christina Pahnke

Prof. Dr. Bassen i.ibernimmt Lehrstuhl in Hamburg

Edgar Binnemann in den Vorstand der Si.id-Chemie berufen

Dr. Li.ixmann-Ellinghaus Vorstand bei der Westfalischen Provinzial

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rof. Dr. Alexander Bassen ubernimmt die Professur fUr Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Finanzierung und Investition an der Hamburger Universitat fUr Wirtschaft und Politik. Zuvor war Prof. Dr. Bassen wissenschaftlicher Mitarbeiter am KfWStiftungslehrstuhl fUr U nternehmensgrundungl Entrepreneurial Finance an der Technischen Universitat Munchen. Er forscht und lehrt in den Bereichen Controlling, Entrepreneurial Finance, Corporate Governance und Investor Relations.

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Controlling & Management

er Aufsichtsrat der Sud-Chemie AG, Munchen, hat Edgar Binnemann, 48, als ordentliches Mitglied in den Vorstand der Sud-Chemie AG bestellt. Er wird die Zentralbereiche Finanzen, Controlling und Informationstechnologie verantworten. Binnemann, in Bonn geboren, studierte an der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Kbln Betriebswirtschaft. Von 1976 bis 1993 war Binnemann bei der Ford Werke AG, der ITT und deren Nachfolgegesellschaften sowie dem Nokia-Konzern im Inund Ausland in verantwortlicher Stellung in den Bereichen Controlling sowie Finanz- und Rechnungswesen tatig. 1994 wurde Binnemann bei der FAG KugelfischerGruppe zum Generalbevollmachtigen des Konzerns und 1999 zum Mitglied des Vorstandes der FAG Industrial Bearings AG und Chief Financial Officer ernannt.

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it Wirkung zum 1. Juli 2003 ist Dr. Ulrich LuxmannEllinghaus zum Vorstandsmitglied der Westfalischen Provinzial bestellt worden. Dr. Luxmann-Ellinghaus war bisher bei der Provinzial als Direktor fUr den Bereich "U nternehmensplanung, Controlling, Rechnungswesen" zustandig. 1m Provinzial-Vorstand wird Dr. Liixmann-Ellinghaus neben seinen bisherigen Aufgaben auch fUr das Kapitalanlage-Controlling, LebensversicherungMathematik und Steuern verantwortlich sein. 1956 in Rheine geboren, studierte Dr. LuxmannEllinghaus Mathematik an der Universitat Munster und promovierte anschliel3end an der Universitat Dortmund. Nach Stationen in der Versicherungswirtschaft in Hannover und Munchen begann er am 1. Juni 1997 seine Laufbahn bei der Provinzial.

Fur das Controlling von Einzelunternehmen steht bekanntlich eine Vielzahl von Software-Lasungen bereit. Was einerseits dem Markt gut tut, ist fUr Beteiligungsunternehmen eine Qual oft besitzen die Firmen, in die z. B. eine Venture Capital Gesellschaft oder eine Holding investiert, eine Reihe verschiedener Controlling-Systeme. Zusatzlich wird die Vergleichbarkeit durch verschiedene Billanzierungsstandards (z. B. HGB, lAS, US-GAAP) und unterschiedliche Wahrungssysteme beeintrachtigt. Eine gesteigerte Transparenz erscheint fUr ein erfolgreiches Controlling von Beteiligungen unerlasslich. Denn nicht nur Private Equity Firmen, die in Unternehmen investieren, haben ein Interesse an einem verbesserten Controlling. Auch von den Kapitalgebern der Private Equity Firmen wird diese Verbesserung gefordert. Dieser Problematik hat sich das Heidelberger Systemhaus zetVisions AG (www.zetvisions.com) angenommen. Mit zetControl ist nun erstmals ein Tool verfUgbar, das uber ein Portal eine einheitliche Sicht uber verschiedenste Systeme hinweg herstellen kann. Gleichzeitig bleiben aber auch die lokalen Ansichten verfUgbar. Neben der vertikalen Integration der Daten bietet zetControl auch Zusatzmodule, die das Fondsmanagement, also horizontale Venture Capital-Prozesse unterstutzen. zetControl besteht aus drei Teilen: zetConnect zur Datenbeschaffung durch Extraktion, Transformation, Validierung und Monitoring, zetSmartPortal zur rollenbasierten, also der Funktion des Berichtsempfangers angepassten Verteilung und Prasentation der Informationen, sowie dem Kernstuck der SAP Business Intelligence Lasung, der SAP BW/SEM Komponente. Vereinfacht kannte man die Architektur von zetControl folgender-

maBen darstellen (vgl. Abbildung 1). Zusatzlich zu der eingangs geforderten Transparenz und Vergleichbarkeit besitzt zetControl noch eine weitere, sehr ntitzliche Funktion. Mit der Simulationskomponente ist es mbglich, verschiedene Entwicklungsszenarien darzustellen, urn so z. B. die Auswirkungen verschiedener Cash-Burn-Rates zu projizieren.

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www.zetvisions.com Abbildung 1: zetControl Architektur

Kienbaum-Studie: Customer Relationship Management in der Pharmaindustrie Gummersbach, 16. September 2003 Customer Relationship Management (CRM) hat sich zu einem bedeutenden Management-Ansatz in der pharmazeutischen Industrie entwickelt. 71 Prozent der Pharma-Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 50 Millionen Euro betreiben CRM. Bei Unternehmen mit einem Umsatz von tiber 400 Millionen Euro liegt die Quote bei 100 Prozent. Von den Unternehmen, die bis dato kein CRM-Projekt durchfilhren, haben 70 Prozent ein solches in Planung, lediglich neun Prozent der Unternehmen befassen sich nicht mit dem Thema und haben dies auch in Zukunft nicht vor. Dies sind Ergebnisse der Studie "Customer Relationship Management in der Pharmaindustrie", durchgefilhrt von der Unternehmensberatung Kienbaum Management Consultants GmbH.

Geschaftsfiihrung als Treiber Bei der Mehrzahl der Unternehmen (71 Prozent) ist CRM organisatorisch bei der Geschaftsfilhrung oder im Marketing angesiedelt ist, dies kann ein Beleg filr die strategische Bedeutung von CRM sein. Der Rtickhalt durch die Unternehmensleitung ist filr eine erfolgreiche Umsetzung von CRM-Projekten von entscheidender Bedeutung. Hauptgrtinde filr die Anwendung von CRMTools sind die Steigerung des angeboten en Service, bess ere Kundenanalysen und Zielgruppenmanagement sowie eine Verbesserung der Kundenbeziehungen. Patient nicht im Fokus Mehr als die Halfte der Unternehmen zahlen Arzte, Apotheken und Krankenhauser zu ihren Kunden. Nur rund 17 Prozent betrachten Patienten als Kunden. Dies zeigt, dass die Pharmaunternehmen von einer geringen Eigenstandigkeit der

Patienten beim Arzneimittelkauf ausgehen und ihre CRM-Aktivitaten eher auf die genannten Multiplikatoren ausrichten. SAP und Siebel bei Software vorn Fast aile befragten Unternehmen nutzen Informationsmanagement-Komponenten, urn die CRM-Prozesse zu untersttitzen. Rund zwei Drittel haben sich im Rahmen ihrer Software-Auswahl filr SAP oder Siebel entschieden. Mehr als 75 Prozent der Unternehmen filhrten die Kompatibilitat der Software als kaufentscheidend an, je tiber 25 Prozent benannten die Wirtschaftlichkeit und Globalitat der Software als ausschlaggebend. "Bemerkenswert ist, dass bei der Software-Entscheidung nur selten inhaltliche Kriterien im Vordergrund standen. Dies zeigt, dass CRM haufig zu technisch gesehen wird", sagt HansElmar Dbllekes. Eine Zusammenfassung der KienbaumStudie "Customer Relationship Management in der Pharmaindustrie" kann direkt bei der Kienbaum Management Consultants GmbH unter Telefon 02 1119659-278 oder per Fax 02 1119659-335 bezogen werden. Quelle: www.kienbaum.de 47. Jg. 2003, H.6

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Neue VDI-Richtlinien

Gute Zeiten, schlechte Zeiten Ausdauer gewinnt

Der VDI hat im Oktober die neuen Richtlinien-Blatter 1 und 2 der Richtlinie 4405 zum Thema Prozessorientierte Kostenanalyse der innerbetrieblichen Logisitik verbffentlicht. Blatt 1 gibt in klaren, prazisen Schritten den Aufbau einer Prozesskostenrechnung fUr logistische Bereiche vor. Dazu werden zunachst Logisitik-Prozesse definiert sowie ihre Struktur und Erfassung beschrieben. In Kapitel 3 des Blattes wird die Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung kurz und biindig beschrieben. Blatt 2 stellt die Erstellung einer Prozesskostenrechnung fUr die Montagebelieferung eines Autoherstellers dar. Durch die detaillierte Darstellung werden evtl. offengebliebene Fragen des Blattes 1 beantwortet. Die VDI Richtlinie gibt Praktikern, die eine Prozesskostenrechnung imp lementieren sollen eine niitzliche und vor allem direkt umsetzbare Hilfe an die Hand - sicherlich eine empfehlenswerte Lektiire fUr Einsteiger und Verantwortliche in dies em Gebiet.

Miinchen/Ziirich, 15. September 2003 - Trotz der mageren Erfolgsbilanz - nur jede dritte bis vierte Fusion erreicht ihr Ziel - sind Firmeniibernahmen kein Roulettespiel, bei dem der Gliicklichere gewinnt. "Auch bei Mergers & Acquisitions macht Ubung den Meister", zieht Dr. Franz-Josef Seidensticker, Managing Director von Bain & Company, das Fazit aus einer neuen M&A-Studie der strategischen U nternehmensberatung. Den grbBten Mehrwert fUr die Aktionare schufen namlich die besonders aktiven Firmenkaufer, die im betrachteten 15-Jahres-Zeitraumjeweils mehr als 20 Akquisitionen tatigten. Sie schnitten deutlich besser ab als die Vorsichtigen, die nur ein bis vier Deals wagten. Die M&A-Abstinenzler Ian de ten abgeschlagen auf dem letzten Rang. In die Langzeitanalyse einbezogen wurden 724 US-Unternehmen, die im Jahr 2000 mehr als eine halbe Milliarde Dollar umsetzten und seit 1986 an der Bbrse notiert sind. Zwischen 1986 und 2001 tatigten sie insgesamt 7.4 76 Akquisitionen. Parallel dazu wurden in Europa 293 Firmen mit 2.879 Deals untersucht. Als Messlatte fUr den Erfolg diente dabei die Aktienperformance im Vergleich zum jeweiligen Branchendurchschnitt. Bei einer speziellen Analyse von GroBdeals aus den Jahren 1996 bis 2000 fand Bain & Company iiberdies heraus, dass - entgegen der Meinung vieler Analysten - rechnerisch giinstige Akquisitionen, deren Kurs-Gewinn-Verhaltnis niedriger als das des Erwerbers ist, keine Garanten fUr steigende Kurse sind. Ebenso sind auf den ersten Blick teure Einkaufe (KGV der Neuerwerbung hbher als das des Kaufers) keine programmierten Wertvernichter. Im Gegenteil: In 47 Prozent der Faile, in denen US-Unternehmen eine hbhere Bewertung ihrer Neuerwerbung akzeptierten,

Zu beziehen sind die Blatter durch den Beuth Verlag Berlin, BurggrafenstraBe 6, 10787 Berlin

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I Controlling & Management I 47. Jg. 2003,

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verzeichneten sie ein Jahr nach DealAnkiindigung eine deutlich iiberdurchschnittliche Aktienperformance, dagegen nur 34 Prozent der Preisbewussten. Der Grund: "Entscheidender fUr den Fusionserfolg ist", so Bain-Partner Weddigen, "dass die strategische Logik stimmt, die Akquisition also in die Gesamtstrategie des Erwerbers passt, dass eine griindliche Priifung (Due Diligence) erfolgt und schlieBlich die Integration der beiden Firmen gut vorbereitet und ziigig durchgefUhrt wird. All das ist letztlich eine Frage der Disziplin. " Entscheidend fUr den Fusionserfolg ist dariiber hinaus die Kontinuitat der M&A-Aktivitaten. Dies zeigte sich, als Bain im zweiten Schritt die Vielkaufer nach dem Timing ihrer Akquisitionen sortierte. Das iiberraschende Ergebnis: Nicht die Unternehmen, die in der Rezession bei Tiefpreisen auf Beute ausgehen, sondern diejenigen, die unbeirrt in guten wie in schlechten Zeiten Zug urn Zug in M&A-Deals investieren, sind die grbBten Gewinner. "Durch das standige Training erzielen sie offensichtlich den grbBten Lerneffekt" , erklart RolfMagnus Weddigen, Partner bei Bain & Company und M&A-Experte. Die schlechteste Performance boten erwartungsgemaB die prozyklisch agierenden Boom-Kaufer. Kontakt: Bain & Company Germany Inc., Dr. Frank Hafner Quelle: www.bain.de