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Performance Management g und Know-howEntwicklung g haben höchste Priorität

Who is Who

Rüdiger Andreas Günther

Jens Ulrich Keil

Marc Heß

Rüdiger g Andreas Günther neuer CFO und Arbeitsdirektor von Infineon

Jens Ulrich Keil Finanzvorstand bei Zapf Creation

Marc Heß neuer Finanzvorstand bei der Postbank

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Quelle: Zapf Creation AG

Quelle: Deutsche Postbank AG

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üdiger Andreas Günther, 48, ist neues Mitglied des Vorstandes der Infineon Technologies AG. Er hat zum 1. Mai 2007 die Nachfolge von Peter J. Fischl, 60, angetreten, der seit der Gründung von Infineon im Jahr 1999 Chief Financial Officer und Arbeitsdirektor des Unternehmens war. Fischl ist in den Ruhestand gegangen. Günther war zuletzt als Geschäftsführer Finanzen und Sprecher der Geschäftsführung des Landmaschinenherstellers Claas KGaA tätig. Von 1988 bis 1993 hatte er unterschiedliche leitende Funktionen bei der Metro SVV Service Verwaltungs GmbH in Düsseldorf inne. Seine Laufbahn begann Günther nach einer Ausbildung zum Bankkaufmann und einem Studium der Betriebswirtschaftslehre bei der Continental Bank of Chicago in Frankfurt. Quelle: Infineon Technologies AG

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ens Ulrich Keil, 39, ist neuer Finanzvorstand der Zapf Creation AG. Er verantwortet die Bereiche Finanzen, Kapitalmarkt, Restrukturierung, Personal, IT, Logistik und Supply Chain Operations. Das Finanzressort wurde zuvor kommissarisch von Thomas Pfau, Vorstand Marketing und Vertrieb, geführt. Der Diplom-Kaufmann Keil kommt vom Handelskonzern WalMart Germany, wo er seit 2005 die Gesamtbereiche Controlling und Accounting leitete. Bei Wal-Mart hatte Keil nach seinem Einstieg im Jahr 2001 sukzessive finanzwirtschaftliche Managementaufgaben übernommen, zunächst in der Planung und im Berichtswesen, später ergänzend im Einkaufs- und Vertriebscontrolling. Davor war er in den Finanzabteilungen des Otto-Versandes, des TÜV Rheinland sowie bei dem Unterhaltungskonzern Nintendo tätig.

er Aufsichtsrat der Deutschen Postbank AG hat Marc Heß, 33, zum neuen Chief Financial Officer und Generalbevollmächtigten ernannt. Der bisherige Finanzvorr stand, Henning R. Engmann, 56, hatte den Aufsichtsrat gebeten, ihn nach der erfolgreichen Integration der BHW Gruppe in die Postbank von seinem Mandat zu entbinden. Engmann war erst vor gut einem Jahr als Chef des von der Postbank überr nommenen Baufinanzierers BHW in den Vorstand der Postbank gewechselt. Heß leitete zuvor den Bereich Investor Relations & Research der Postbank und war Co-Bereichsleiter Kreditmanagement Ausland. Er war maßgeblich am Börsengang der Bank beteiligt und hat wesentlich zur Etablierung der Postbank-Aktie an den internationalen Kapitalmärkten beigetragen. Bis 2004 war er bei der HVB Group tätig.

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aut einer Vergleichsstudie des Beratungsnetzwerks BPM International stehen Performance Management und Entwicklung von Mitarbeiter-Knowhow im Mittelpunkt von Verbesserungsanstrengungen großer Unternehmen. 130 Konzerne aus ganz Europa waren in die Befragung einbezogen. Bei 80 Prozent der betrachteten Unternehmen hat das Performance Management wieder stark an Bedeutung gewonnen. 81 Prozent legen großen Wert auf die Mitarbeiterqualifizierung. In den vergangenen Jahren war vor allem die Umsetzung regulatorischer Anforderungen wie IFRS und Sarbanes-Oxley im Vordergrund gestanden. Die Studie offenbart weiterhin signifikante Unterschiede in der Leistungsfähigkeit des Finanzwesens: Die schnellsten Konzerne benötigen 33 Tage zur Erstellung des geprüften Konzernabschlusses, die langsamsten über 80 Tage. Bei der jährlichen Budgetplanung ergibt sich ein ähnlich differenziertes Bild: Die Dauer hierfür variiert zwischen drei und gut neun Monaten. Bezüglich der zentralen Finanzprozesse sind die Unterschiede ebenfalls signifikant: Zwischen zehn und 40 Mitarbeiter sind dafür verantwortlich. Aus den Ergebnissen der Studie hat BPM International sieben Schlüsselkriterien für ein erfolgreiches Konzernreporting abgeleitet: 1. Hoher Ausbildungsstand der Mitarbeiter im Finanzwesen; 2. antizipative und genaue Steuerung der Reportingprozesse; 3. Standardisierung der Prozesse; 4. Nutzung neuester Technologien; 5. Proaktive Steuerung von Veränderungen; 6. Verbesserung der Abstimmung zwischen Konzerneinheiten; 7. Gezielte Entwicklung von Fähigkeiten zur zukunftsgerichteten Analyse. Quelle: BPM International

ZfCM | Controlling & Management | 51. Jg. 2007, H.3

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Preise des FraunhoferInstituts für hervorrageng de Einkaufsorganisation

Unternehmensstrategie g muss Ergebnisg und Vertrauenslücke schließen

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as Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie (IPT) hat in Leverkusen die fünf besten Unternehmen seines aktuellen Projekts „Konsortial-Benchmarkings im Einkauf“ vorgestellt. Die Auszeichnungen gingen an die BMW AG, die Bühler AG, die DaimlerChrysler AG, die Nokia Networks Corp. und die ZF Friedrichshafen AG. Im Verlauf der Studie kristallisierten sich wichtige Vorgehensweisen heraus, die eine gute Einkaufsorganisation ausmachen: Kosten- statt Preisreduktion, keine „Einklassengesellschaft“ in der Lieferantenbasis, zentrale Koordination und lokale Umsetzung oder Corporate Thinking. Ziel des Projekts der Fraunhofer IPT war es, erfolgreiche Vorgehensweisen im Einkauf zu identifizieren und am Ende die besten Akteure herauszustellen. An der Studie beteiligten sich 118 Unternehmen aus ganz Europa. Quelle: Fraunhofer IPT

Studie: Professionelle Software-Lösungen g g für Controlling wichtig im Mittelstand

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er deutsche Mittelstand setzt zunehmend auf professionelle Software-Lösungen im Controlling. Diesen Trend bestätigt die aktuelle und jährlich durchgeführte Studie der Kölner ITT Beratung KONZEPT & LÖSUNG mit rund 200 Unternehmen. Danach ist in 97 Prozent der befragten Firmen eine Unternehmensplanung etabliert. 37 Prozent davon nutzen dafür standardisierte Controlling-Software. Eine zentrale Erkenntnis der Untersuchung: Tabellenkalkulationsprogramme werden immer seltener als alleinige Controllingtools in Unternehmen eingesetzt. Lediglich 25 Prozent der Studienteilnehmer gaben an, ausschließlich mit solchen Programmen zu arbeiten. Weiterhin ist der Anstieg einer quartalsweise abgewickelten Unternehmensplanung von 32 Prozent auf jetzt 36 Prozent zu verzeichnen. Darüber hinaus setzen 53 Prozent inzwischen auf integrierte Anwendungen aus Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung. Aktuell ist die Bereitschaft der Unternehmen, in neue Controlling-Software zu investieren, jedoch rückläufig. Nur noch 34 Prozent der befragten Mittelständler planen zur Zeit entsprechende Anschaffungen, im Vorjahr waren es 42 Prozent.

ie gegenwärtige Performance börsennotierter deutscher Unternehmen macht nur gut die Hälfte des Unternehmenswertes aus. Ein bedeutender Teil des Kurswerts ist auf Erwartungen des Marktes zurückzuführen. Dies ist das Ergebnis einer Studie der Unternehmensberatung Stern Stewart, bei der die Werthaltigkeit der Strategien deutscher Unternehmen mit dem Anspruch der Investoren verglichen wurde. Die Untersuchung deckte Diskrepanzen zwischen den kommunizierten Ergebniserwartungen und den Erwartungen des Kapitalmarkts auf. In Deutschland basieren mittlerweile über 40 Prozent der gesamten Unternehmenswerte auf den Erwartungen an künftige Performancesteigerungen. In diesen Fällen liegt eine so genannte Ergebnislücke vor. Um solche Diskrepanzen langfristig zu überwinden, muss laut Stern Stewart für jeden Geschäftsbereich die Strategie mit der größten Hebelwirkung identifiziert werden. Die Unternehmensstrategie müsse dabei die Aktionäre von der Realisierbarkeit der Unternehmensziele überzeugen und zugleich ambitioniert genug sein, um hohe Ergebniserwartungen der Kapitalmärkte zu rechtfertigen. Quelle: Stern Stewart & Co.

kurz notiert CFO-Gipfel in Montreux mit zukunftsorientierten Themen

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er dritte Gipfel für Finanzwesen und Controlling findet von 1. bis 3. Juli in Montreux/Schweiz statt. Bei der Konferenz, die erneut von der international tätigen MarcusEvans-Gruppe veranstaltet wird, kommen Entscheidungsträger aus den Bereichen Finanzen, Controlling und Treasury zusammen, um in Vier-Augen-Gesprächen, Case Studies, Diskussionsrunden und Workshops aktuelle Themen und Lösungsansätze zu diskutieren. Schwerpunkte sind diesmal die Rolle des Finanzvorstands im beginnenden 21. Jahrhundert, wertorientierte Unternehmenssteuerung, Fast Close Reporting, Profitabilitätsmanagement sowie Restrukturierung & Outsourcing. Weitere Informationen finden Sie unter www.cfogipfel.com. Quelle: MarcusEvans

Quelle: www.kul-online.de 51. Jg. 2007, H.3 | Controlling & Management | ZfCM

ZfCMHH-117992276046927600_Praxis153 ZfC fCMHH-117992276046927600 7600_Pra Prax rax axis153 xis153 153

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